BP Polska podlega nieustannym zmianom. W ostatniej dekadzie BP połączył się z Amoco Corporation, Atlantic Richfield (ARCO), Burmah Castrol, Mobil. Ostatnim nabytkiem jest niemiecka firma Veba Oil - właściciel sieci stacji benzynowych Aral.

BP Polska sp. z o.o., Kraków

Wolfgang Langhoff - prezes Zarządu

Daniel Habrat - Acting Site Manager Central Europe - Group Digital Business BP Polska

Liczba pracowników - 2000

Liczba pracowników działu IT - 20

Na wizytówce szefa działu IT w BP Polska widnieje tytuł Acting Site Manager Central Europe - Group Digital Business BP Polska. Daniel Habrat często żartuje, że tytuł ten może kojarzyć się ze wszystkim - od kierownika stacji (site manager), po szefa działu sprzedaży urządzeń elektronicznych (digital business) - poza informatyką. To już trzecia zmiana nazwy stanowiska osoby odpowiedzialnej za zarządzanie IT, odkąd 11 lat temu BP rozpoczęło działalność w Polsce. "Czasem żartuję, że przez te ciągłe zmiany moja żona nigdy nie wie, czy wciąż jeszcze jestem informatykiem czy nie" - mówi.

Największy w Europie, czwarty na świecie

Ten "tytularny zamęt" doskonale oddaje dynamizm BP Polska, który jak cały koncern BP podlega nieustannym zmianom. BP plc, czwarta firma na tegorocznej liście Fortune Global 500, operuje w biznesie wydobywczym, paliwowym, olejowym i petrochemicznym. Zajmuje się wydobyciem, przetwarzaniem oraz dystrybucją ropy i gazu. Działając na tak zróżnicowanym i konkurencyjnym rynku energetycznym, BP musi dopasowywać się do zmieniających się wyzwań.

Zmiany są tym bardziej nieuchronne, że koncern prowadzi aktywną politykę akwizycyjną. Tylko od końca lat 90. koncern funkcjonujący wówczas pod nazwą British Petroleum przeszedł połączenia z Amoco Corporation, Atlantic Richfield (ARCO), Burmah Castrol, a także z Mobil. Ta ostatnia wkrótce ponownie wyodrębniła się z tej organizacji. W br. zarząd koncernu zdecydował o zakupie udziałów w niemieckiej firmie Veba Oil, będącej właścicielem stacji benzynowych Aral.

Każda z fuzji i przejęć jest ogromnym wyzwaniem organizacyjnym. Władze koncernu wychodzą z założenia, że każda z przejmowanych firm (zresztą często porównywalnej wielkości) może wzbogacić kulturę korporacji. Co warte podkreślenia przy okazji tych operacji nie ma mowy o tak typowym dla fuzji i przejęć zjawisku narzucania woli silniejszego. Po zakończeniu procesu łączenia zarządy wnikliwie analizują przydatność pracowników połączonych firm do zadań stających przed koncernem. Czasem zresztą przybiera to zaskakujący obrót. Na przykład w momencie fuzji BP i Amoco wypowiedzenia otrzymali wszyscy informatycy obsługujący amerykańskie oddziały obu firm. Każdy z nich był potem przyjmowany ponownie do pracy. Wszystko po to, aby proces odbywał się bezstronnie z dala od wpływów poszczególnych menedżerów.

Fuzje i przejęcia to także wyzwanie dla informatyki, tym bardziej że często wymaga to integracji organizacji zarządzanych w zupełnie odmienny sposób. Doskonale widać to na przykładzie integracji BP i Arala. To dwie zupełnie inne organizacje, z zupełnie inaczej zorganizowaną informatyką. O ile oddziały lokalne BP dysponowały szeroką autonomią, o tyle w Aralu informatyka miała bardzo scentralizowany charakter. Polski oddział zatrudniał zaledwie dwóch informatyków, odpowiedzialnych za administrowanie systemami wdrażanymi przez wyspecjalizowaną spółkę wydzieloną z niemieckiego Arala. Przejęcie zespołu IT nie stanowiło problemu, jednak integracja aplikacji i systemu do zarządzania SAP R/3, który kontrolował te procesy w Aralu, oraz systemu do zarządzania stacjami była znacznie trudniejsza.