Pułapki na doskonalących procesy

"Proces" jest słowem-kluczem biznesu lat 90. W poprzedniej dekadzie była nim "jakość", a dwadzieścia lat temu - "produktywność".

"Proces" jest słowem-kluczem biznesu lat 90. W poprzedniej dekadzie była nim "jakość", a dwadzieścia lat temu - "produktywność".

Żadna z tych koncepcji nie zestarzała się. Konsekwentnie stosowana może przyczynić się do redukcji kosztów, poprawy jakości, skrócenia cyklu produkcyjnego czy dystrybucyjnego. Doskonalenie procesów, reengineering, jak na razie, przyniósł wiecej niepowodzeń niż sukcesów, mimo że większość znających go menedżerów i teoretyków zgadza się co do trafności jego założeń. Frank Popoff, dyrektor Dow Chemical i Adam P. Brache, dyrektor RBG w amerykańskim czasopiśmie "Chief Executive" analizują siedem grzechów głównych popełnianych podczas doskonalenia procesów. Są one nieobce rownież polskim menedżerom i ich doradcom.

1. Pierwszym grzechem jest brak zharmonizowania doskonalenia procesów ze strategią biznesową firmy. Jeśli nawet firma zdefiniuje i udokumentuje kilkadziesiąt procesów i będzie je systematycznie poprawiać, to jeszcze nie znaczy, że poprawi się jej kondycja finansowa czy pozycja na rynku. Doskonalenie procesów musi zawsze dotyczyć tych procesów, które są najbardziej istotne dla parametrów firmy, najważniejsze jej cele bowiem zawsze dotyczą procesów przebiegających przez wiele komórek funkcyjnych. Cel doskonalenia musi być mierzalny, np. trzykrotne skrócenie czasu rozwoju produktu czy zmniejszenie kosztu wytworzenia wyrobu o 20%. Przedsięwzięcia, których efekty są niemierzalne, szybko tracą poparcie kierownictwa i załogi, stają się wizjami bez konkretów, np. "dołączyć do światowej czołówki", "zwiększyć efektywność", "zmienić kulturę korporacyjną". Praca zespołów nie przekłada się na sukces przedsiębiorstwa.

2. Drugim błędem podczas doskonalenia procesów jest zaangażowanie niewłaściwych ludzi, a już szczególnie brak zainteresowania ścisłego kierownictwa. Tego przedsięwzięcia nie zrealizują outsiderzy, ich pomysły bowiem nie uzyskają wystarczającej akceptacji ludzi, którzy zmiany będą wdrażać i pracować w nowych warunkach. W doskonaleniu procesów muszą uczestniczyć pracownicy, a także dostawcy i klienci. Wartość dodana dostarczana przez zewnątrznych doradców to narzędzia i kierowanie postępowaniem według założonej metodologii. Z grona ścisłego kierownictwa powinien wywodzić się sponsor lub właściciel procesu, do którego należy:

- sformułowanie strategii biznesowej obejmującej doskonalenie procesów

- wytyczenie kierunku każdego projektu

- usuwanie przeszkód

- akceptowanie rekomendacji do zmian

- zarządzanie wdrożeniem zmian.

3. Błąd może tkwić w organizacji zespółu zajmującego się doskonaleniem procesu. Jeżeli wcześniej nie ustalono czytelnych reguł jego działania, zakresu obowiązków, nie wyznaczono osoby, przed którą odpowiada za realizację zadań. Grupa ta będzie dobrze i efektywnie pracować, jeśli potrafi odpowiedzieć na następujące pytania:

- Jakie są główne zagadnienia, nad którymi pracujemy, i dlaczego właśnie je wybrano?

- Jakie są cele projektu, na czym polega sukces?

- Jaka jest rola każdego z członków zespołu, dlaczego właśnie oni zostali wybrani, kim są: analitykami, zleceniodawcami, wdrożeniowcami?

- Co mają dostarczyć jako efekt swojej pracy (nowe przepływy pracy i informacji, informacje porównawcze, plany działania, analizy kosztowe)?

- Gdzie zaczyna się i kończy proces, który mają doskonalić?

- Jakie są ograniczenia?

- Jaki jest harmonogram? Ile czasu przeznaczono na przedsięwzięcie?

- Jak mają wykonywać swoje podstawowe obowiązki, jednocześnie uczestnicząc w zespole doskonalącym procesy?

- Co będą z tego mieć, jakie wynagrodzenie przewidziano dla zespołu?

Ścisłe kierownictwo musi opracować i egzekwować ten regulamin.

4. Ścisłe kierownictwo zwykle myśli, że bez totalnej destrukcji istniejącej organizacji, nie będzie żadnej poprawy. W ciągu ostatnich 4 lat reengineering "przetoczył się" po Ameryce, niszcząc jak czołg istniejące struktury i organizując je na nowo, zapisując jak "czystą kartkę". Uważano, że im głębsza była zmiana, tym lepiej. Nie da się oszacować psychologicznych i finansowych kosztów amerykańskiej obsesji ciągłych reorganizacji, ale na pewno przydałaby się im wstrzemięźliwość. Dzisiaj już nie zaleca się takiego radykalizmu. Niektóre procesy wymagają rewolucyjnej zmiany, a inne powolnej. Ścisłe kierownictwo nalega na radykalną zmianę, ale dyrektorzy oddziałów opierają się, rozumując w ten sposób: "Dobrze prosperujemy. Wiemy, że wiele można by ulepszyć w dziedzinie jakości czy kosztów, ale dlaczego zaraz burzyć to, co już jest, co budowano latami. Czy nie lepiej kontynuować, wdrażając stopniowo przez nas wymyślone udoskonalenia?"

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200