Naprawianie błędów

Jakość oznacza również oferowanie klientowi tego, czego się nie spodziewał, czyli pozytywne zaskoczenie go. Wiele osób nie wie, że coś jest możliwe, dopóki tego nie zobaczy. Jeśli damy klientowi to, czego oczekuje, ktoś inny prześcignie nas i zaoferuje więcej. (...)

Jakość oznacza również oferowanie klientowi tego, czego się nie spodziewał, czyli pozytywne zaskoczenie go. Wiele osób nie wie, że coś jest możliwe, dopóki tego nie zobaczy. Jeśli damy klientowi to, czego oczekuje, ktoś inny prześcignie nas i zaoferuje więcej. (...)

Następną ideą, ktorą przyjęliśmy u Forda, było uznanie, że filozofia jakości jest ważna zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Oznacza to, że cokolwiek się robiło - pisało listy, sporządzało analizy inżynierskie czy mocowało śrubki - robiło się to dla innych pracowników, wewnętrznych klientów. Każdy pracownik zależny jest od innego, bo przejmuje jego pracę, jest zatem klientem.

Jeśli ktoś zrobi coś źle, to jego następca nie będzie mógł pracować dobrze. Jeśli czyjaś praca jest nie dokończona, opóźnia to działania następnego człowieka. Należy zatem mieć na uwadze dwóch klientów, czyli własnych pracowników, którym złe działania mogą utrudniać pracę i klienów zewnętrznych, czyli nabywców gotowego produktu.

Ten rodzaj myślenia nie może być ograniczony do przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych. Uważam, że nikt nie potrafi stworzyć czegoś doskonałego, jeśli pewne etapy pośrednie pozostawiają wiele do życzenia. Dążenie do doskonałości winno stać się oczywiste i wręcz rutynowe u każdego pracownika, bez względu na jego miejsce w strukturze i bliskość czy odległość od bezpośredniego nabywcy.

Musieliśmy także przyjąć, że stara definicja jakości, mówiąca o wytwarzaniu 99% produkcji bez usterek, jest już całkiem nieadekwatna. Bob Gakvin, były prezes Motoroli i prezes jej komitetu wykonawczego, jest pionierem idei doskonałości produkcji. Celem Motoroli jest stosowanie metodologii zwanej Sześć Sigma i przynoszącej efekt w postaci produkcji w 99, 99997% wolnej od defektów. (...)

Dążenie do uzyskania efektu Sześć Sigma jest szalenie pouczające, bo wymaga absolutnie nowego, wręcz rewolucyjnego myślenia.

Osiągnięcie takiego poziomu doskonałości jest w przemyśle motoryzacyjnym niezwykle trudne. Samochód jest jednym z najbardziej skomplikowanych produków, złożonym z ogromnej liczby detali pochodzących od różnych dostawców. Trzeba się dogadywać z dostawcami, którzy nie zawsze rozumieją naszą filozofię jakości.

W roku 1983 postanowiliżmy utworzyć nagrodę dla najlepszego dostawcy, zwaną Q1 Award, co oznaczało pierwszorzędną jakość produktu. Oceniamy dostawców według skomplikowanego systemu w skali 100 pkt. Chcąc być dostawcą Forda, trzeba uzyskać minimum 70 pkt. Pragnąc uzyskać Q1 - trzeba mieć ponad 85 pkt. i stosować statystyczną kontrolę jakości wg zaleceń Eda Deminga. W roku 1990 podwyższono granicę z 85-90 pkt. dla ubiegających się o nagrodę i dla wszystkich nowych dostawców. Od roku 1992 tyle punków musi zdobyć każdy dostawca lub przestaje współpracować z Fordem.

Jeśli kierownictwo przedsiębiorstwa myśli poważnie o poprawianiu jakości, musi naprawdę dążyć do perfekcji. John Zoung z Hewlett-Packard doprowadził do dziesięciokrotnego wzrostu jakości produkcji w ciągu 10 lat. Aby to uzyskać, musiał postawić przed ludźmi cele i uświadomić im, że poprawianiu jakości nie ma końca.

Błędem jest stawianie sobie zbyt niskiej poprzeczki. Zamiast dzięsięciokrotnego ulepszania należy zapragnąć dwudziestokrotnego. I Ford, i wiele innych firm amerykańskich popełniło błąd przy niedocenianiu Japończyków, którzy stale i systematycznie poprawiali jakość. Każdy z menedżerów winien sobie zadawać pytania: Z kim należy w tej chwili konkurować? Czy wprowadzając ulepszenia, przesuniemy się do przodu o 10 czy o 15 lat? Stale i bez przerwy trzeba się orientować w działalności konkurencji, poprawiać i zmieniać własne metody działania i starać się stawiać na właściwego konia, bo czasem może okazać się, że wprowadzone unowocześnienia to strata czasu i pieniędzy. (...)

Księgowi i finansiści wielu przedsiębiorstw nie potrafią przeprowadzać skomplikowanych analiz i oceniać prawdziwych zysków. Nie biorą pod uwagę poprawy jakości i płynącego z tego zadowolenia klienta i dobrej reklamy. Analizy finansowe należy przeprowadzać perspektywicznie, a nie tylko rozwiązywać równania matematyczne. Ludzie często rezygnują z nowych pomysłów, bo są one kosztowne. Jeśli naczelną zasadą przedsiębiorstwa jest stałe poprawianie jakości, to finansiści muszą uwzględnić przy sporządzaniu analiz i budżetów.

Jakość nie jest determinowana tylko nakładami na innowacje. Jakość to jest coś, co zaskakuje, cieszy i pozytywnie nastawia do nas klienta.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200