Czy dążenie do osiągania zysków stanowi dziś wystarczającą siłę napędową do rozwijania biznesu?

Jak sobie radzą firmy w branżach znajdujących się od kilku lat w kryzysie ogarniającym cały świat - czy sama nadzieja na wydostanie się ze studni strat wystarczy, by się z niej wydostać?

Czy nasza naturalna ludzka pazerność wystarcza dziś do tego, aby przedsiębiorca konkurował skutecznie, spełniając coraz ostrzejsze wymagania, by produkować coraz lepiej, taniej i szybciej? Czy wystarczy, że dobrze zapłaci swym pracownikom, aby zechcieli uczestniczyć w tym wyścigu?

Do tej pory pisałem o produktywności jako koncepcji zarządzania. Ale pisałem również, że owo zarządzanie procesami ciągłego ulepszania wymaga zbudowania w ludziach motywacji nadzwyczajnej, bo działającej stale, ogarniającej wszystkich pracowników firmy i skłaniającej ich do współpracy.

Pisałem o finezji biznesu robionego przez ludzi przekonanych o tym, że można i warto stale poprawiać i ulepszać własną pracę. Kilkuletnie doświadczenia Polskiego Centrum Produktywności - pomagającego przedsiębiorstwom wdrażać omawianą koncepcję wskazują, że wytwarzanie owego przekonania, kształtowanie i podtrzymywanie motywacji jest zagadnieniem kluczowym w rozwijaniu konkurencyjnego biznesu.

Postawa

Co to znaczy: uczestniczyć w procesach ciągłego ulepszania? To znaczy: nie ustawać w dążeniu do poprawiania, usprawniania. A nawet więcej: nie stwarzać sobie pozornych problemów, ale jednocześnie nie ustawać w rozglądaniu się wokół siebie w poszukiwaniu rzeczywistych problemów do rozwiązania. Czyli: nie akceptować istniejącego stanu, jako obowiązującego, wyzbyć się złudzenia, że "zrobiliśmy już wszystko, co mogliśmy zrobić", "mamy produkt najlepszy z możliwych", "nie da się już bardziej obniżyć kosztów, poprawić jakości, skrócić cyklu wytwarzania". Przyjąć, że "brak problemów stanowi prawdziwy problem", czyli że problemy istnieją zawsze, lecz czasem trudno jest nam je dostrzec. Jest to "postawa racjonalizatora".

Postawę racjonalizatora nietrudno przyjąć jednorazowo, ale rzecz w tym, aby towarzyszyła nam ona stale, to znaczy dziś, za tydzień, za rok, zawsze. Widać już, że wytworzenie jej w sobie i w innych wymaga zbudowania nadzwyczajnej motywacji - w sobie i w innych.

Nie znaczy to wcale, że postawa racjonalizatora, motywacja do ciągłego ulepszania jest dążeniem na przekór naszej ludzkiej naturze. Trudny jest tylko początek. Odwiedziłem wiele fabryk, w których od razu rzuca się w oczy, że ludzie zajmują się produkcją i jednocześnie rozwiązywaniem problemów i że czynią to z radością. W Polsce też.

System

Najlepszy biznes robi się, wtedy gdy uda się z naszego zarządzania uczynić system. W systemie działamy oszczędnie, bo wyeliminowane jest wszystko, co zbędne, natomiast prawie wszystko, co potrzebne, przybiera postać wystandaryzowaną. Na przykład u McDonald'sa na całym świecie w sposób standardowy sprzedaje się standardowy zestaw standardowych potraw, w dodatku za cenę, stanowiącą marzenie konkurentów oferujących niemal to samo. I u McDonald'sa jest zawsze pełno gości. To jest biznes!

W systemach zarządzania nie ma niczego tajemniczego, ale jest coś, czego czasem bardzo trudno się nauczyć: systematyczność.

Na przykład tzw. cykl administracyjny, inaczej zwany cyklem PDCA1 (to skrót wzięty od pierwszych liter angielskich nazw czterech głównych elementów cyklu: Plan - zaplanuj, Do - Zrób, Check - sprawdź, Act - zastosuj, czyli wprowadź jako standard (zwyczaj, procedurę itp.) lub cyklem Deminga. Jest to systematyczny sposób postępowania przy realizacji dowolnego przedsięwzięcia, zwłaszcza przedsięwzięcia rozwojowego, m.in. zwiększający szansę osiągnięcia założonego wyniku, czyli poprawiający skuteczność działania.

Latem 1994 r. 9-osobowa grupa polskich menedżerów (w tym sześciu przewodniczących regionalnych Rad Produktywności oraz dwóch ekspertów Polskiego Centrum Produktywności)) uczestniczyła w Studyjnym Kursie Zarządzania Produkcją dla Polski, zorganizowanym w Japonii. Ostatni dzień kursu poświęcony był podsumowaniu i końcowym dyskusjom z organizatorami. Takeshi Sawa, obecnie emerytowany menedżer z Japońskiego Centrum Produktywności dla Rozwoju Społeczno-Gospodarczego, opowiedział wówczas o początkach tamtejszego "cudu gospodarczego". Jedna z opowieści dotyczyła japońskich wycieczek, takich jakie pamiętamy z lat 60. i 70., których uczestnicy zawzięcie fotografowali wszystko, co wydawało im się interesujące i rejestrowali w swoich notesach odpowiedzi na tysiące pytań, którymi zasypywali swoich rozmówców.