Outsourcing partnerski

Z Markiem Woźnym, dyrektorem Departamentu Systemów EEA/ERP w Cap Gemini Ernst & Young Polska, rozmawia Andrzej Gontarz.

Z Markiem Woźnym, dyrektorem Departamentu Systemów EEA/ERP w Cap Gemini Ernst & Young Polska, rozmawia Andrzej Gontarz.

Outsourcing partnerski

Marek Woźny, dyrektor Departamentu Systemów EEA/ERP w Cap Gemini Ernst & Young Polska.

Kto w najbliższym czasie będzie miał największe szanse na osiągnięcie sukcesu na rynku usług outsourcingowych? Jakie tendencje będą decydowały o kierunkach rozwoju tego segmentu branży teleinformatycznej?

Na rynkach światowych wyraźnie zauważalne jest przechodzenie od współpracy opartej na doraźnych umowach o charakterze operacyjnym do długofalowego partnerstwa strategicznego. Firmy decydują się na powierzanie coraz większych obszarów swojej działalności w outsourcing. Szukają więc stałych, pewnych, sprawdzonych partnerów, dających gwarancję realizacji długoterminowych zadań. Podejście taktyczne, nastawione na obniżenie kosztów, optymalizację inwestycji, ustępuje miejsca podejściu strategicznemu, ukierunkowanemu na długofalową, perspektywiczną współpracę.

Najważniejsze dla firm staje się skupianie się na kluczowych dziedzinach działalności biznesowej i wprowadzanie takich rozwiązań, dzięki którym łatwiej będzie się im dostosowywać do coraz większej dynamiki przemian rynkowych, coraz większych wymagań konkurencji, coraz szybszych zmian oczekiwań klientów. Firmy muszą rozstrzygnąć, w czym są rzeczywiście dobre, bo we wszystkim nie można być najlepszym.

Rozwój branży IT pokazuje, że będzie w niej obowiązywała coraz większa, bardzo ścisła specjalizacja. Firmy, chcące utrzymywać własne działy IT, muszą się liczyć z coraz większymi kosztami i inwestycjami - w ludzi, w systemy, w infrastrukturę techniczną. Z drugiej strony nie da się dzisiaj osiągnąć sukcesu rynkowego bez wsparcia teleinformatycznego. Wyjściem z sytuacji może być nawiązanie współpracy strategicznej z bardzo dobrym w tej branży partnerem. On weźmie na siebie zadanie rozwoju oprogramowania, unowocześniania technologii, aktualizacji wiedzy itp. Jeżeli firma ma się koncentrować wyłącznie na własnym biznesie, to nie ma sensu, żeby zmagała się z czymś, co można oddać w outsourcing. Współpraca outsourcingowa to nie tylko zakupienie okreś-lonych usług u zewnętrznego dostawcy, to w gruncie rzeczy oddanie na zewnątrz fragmentu zarządzania firmą. Firmy będą coraz częściej oczekiwać, aby partner outsourcingowy dostarczał także wartości dodanej do funkcji outsourcingowych.

Jakie warunki muszą być spełnione dla nawiązania strategicznego partnerstwa?

Bardzo ważną, fundamentalną wręcz rzeczą jest kwestia zaufania. Musimy mieć pewność, że partner będzie w stanie czynnie przyczynić się do współtworzenia i realizacji naszej firmowej strategii. Istotne jest też, aby był ekspertem w zajmowanym przez nas sektorze rynku, aby zawsze miał dostęp do najnowszych technologii i inwestował w rozwój wiedzy. Firmy outsourcingowe muszą być dobrze przygotowane do świadczenia usług, muszą być wiarygodne, stabilne, znać procesy biznesowe. Jest to bardzo korzystne partnerstwo, ale wymagające - partnerstwo firm, które będą generować dla siebie nawzajem wartość dodaną.

Barierą przed podejmowaniem takiej współpracy może być mentalność menedżerów. Bardzo ważnym czynnikiem jest psychiczna gotowość kadry zarządzającej do zastosowania outsourcingu, bo on wiąże się z delegowaniem części swojej władzy na innych, z oddaniem innym części swoich kompetencji.

Co ma być gwarantem udanego partnerstwa strategicznego - dobrze skonstru- owana umowa prawna czy właściwie zdefiniowany obszar wspólnych interesów rynkowych? Czy to w ogóle realne, aby jedna i druga firma identyfikowały się z tymi samymi celami biznesowymi, aby obie niemalże równolegle prowadziły swoją działalność biznesową?

Decyzje outsourcingowe są bardzo trudne po obu stronach. Wymagają dokładnej analizy ekonomicznej. Jedna i druga strona musi brać na siebie ryzyko podejmowanej współpracy. Każdy musi na własną rękę dobrze skalkulować, na ile opłacalne jest dla niego angażowanie się w coś, nad czym nie do końca będzie sprawował pełną kontrolę. Jest to jednak nieuniknione, takie zasady współpracy będą warunkami koniecznymi do zawierania umów outsourcingowych.

Wcześniej umowy miały charakter transakcyjny - określona cena za wykonanie określonych zadań. Teraz następuje przechodzenie do umów uzależniających dochody firmy outsourcingowej od sukcesu działań operacyjnych jej partnera. Możliwym kierunkiem kształtowania wynagrodzenia firmy outsourcingowej jest uzależnienie opłaty nie tylko od liczby transakcji, ale też jakości usług, zakresu ich rzeczywistego oddzia- ływania na sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa. Świadczenia za usługi outsourcingowe będą coraz ściślej powiązane ze stanem mierzalnych czynników poprawy biznesowego funkcjonowania firmy. Ważne więc staje się tworzenie coraz bardziej precyzyjnych metod szacowania efektywności zastosowań systemów informatycznych wspierających zarządzanie, tak jak np. w odniesieniu do usług logistycznych.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200