Wiele wskazuje na to, że lada chwila informatyka awansuje w przedsiębiorstwach do roli współtwórcy zysku, a główny informatyk wejdzie do grona kilku najważniejszych ludzi w firmie.

Paradoksalnie wielki, pozytywny przełom w polskim przemyśle ma swe źródło w złych doświadczeniach. Wielu dyrektorów jest po prostu rozczarowanych, że cząstkowe, a nawet i zintegrowane systemy informatyczne, w które włożyli grube miliony złotych, tak naprawdę nie przynoszą wielkich efektów. System funkcjonuje prawidłowo, ale nie wpływa na poziom zysków ani nie zwiększa innowacyjności w przedsiębiorstwie, ani nie wyzwala ducha pracy zespołowej, ani też nie poprawia jakości produktów. W taką pułapkę, jedynie pozornie prawidłowych zastosowań informatyki, wpadły kilka lat przed nami przedsiębiorstwa w rozwiniętych państwach zachodnich. Nasze doświadczenia nie są zatem niczym szczególnym. Ale naszą przewagą jest możliwość korzystania z rozwiązań przez nie sprawdzonych, a nie tylko testowanie własnych pomysłów. Świat zachodni znalazł dwa lekarstwa na zwiększenie efektywności informatyki w organizacjach.

Pierwszy, polega na takiej przebudowie struktury przedsiębiorstwa i procesów biznesowych, by wydobywały z systemu informatycznego

wszystkie możliwości wspomagania ich. Jest to rendering. Drugi natomiast koncentruje się na budowaniu porozumienia między menedżerami i informatykami w firmie, tak aby lepiej rozumieli się i wspólnie budowali strategię biznesową. O renderingu pisaliśmy wielokrotnie, spróbujmy zanalizowaćmożliwości paktu informatyczno-menedżerskiego.

Dyrektorzy - różnorodność postaw

Ranga informatyki w polskim przedsiębiorstwie zależy przede wszystkim od dwóch zasadniczych czynników: jak ją traktują dyrektorzy przedsiębiorstwa oraz jaką postawą charakteryzuje się główny informatyk. Stosunek dyrektorów do informatyki jest diametralnie różny w starych przedsiębiorstwach, obciążonych dziedzictwem nawyków

gospodarki socjalistycznej, w przedsiębiorstwach gwałtownie modernizujących się, a więc także wymieniających swoją kadrę kierowniczą, oraz w przedsiębiorstwach ze znaczną przewagą kapitału zagranicznego. Dzisiaj najbardziej charakterystyczną cechą sytuacji informatyki w polskim przemyśle jest właśnie ów ogromny rozrzut menedżerskich postaw pokrywający się z powyższymi typami przedsiębiorstw: od biernych, niechętnych i nietwórczych, przez ambitne, przeczuwające znaczenie informatyki, ale nie w pełni kompetentne, aż do w pełni świadomych, jednoczących w strategii firmy wątki biznesowe z informatycznymi. Dyrektorzy z dużym stażem, kierujący starymi posocjalistycznymi zakładami, w wielkiej części jeszcze państwowymi, po dopiero co przeprowadzonej powierzchownej restrukturyzacji, podchodzą do informatyki szalenie ostrożnie, wręcz asekurancko. Traktują ją przede wszystkim jako inwestycję techniczną, pociągającą za sobą dodatkowo koszt wymiany kadry informatycznej albo zatrudnienia jej, bo często wcześniej jej nie było.

Po systemie nie spodziewają się wiele. Zwykle nie chcą ani wnikać w jego materię, ani z niego korzystać. Pozostawiają go w rękach specjalistów i personelu pomocniczego: sekretarek, księgowych, analityków finansowych. Nie uważają za stosowne powiadamiać informatyków o obranej strategii biznesowej, i informatycy zwykle się o nie upominają, bo nic nie mogą do niej wnieść. Ostrożność i powściągliwość dyrektorów może być o tyle uzasadniona, że informatykę można zaszczepić z efektami jedynie w przedsiębiorstwach, gdzie zlikwidowano bałagan i zbudowano czytelny system przepływu informacji, hierarchii służbowych i reguł formalnego postępowania. Tego wszystkiego w starych przedsiębiorstwach na ogół nie ma.

Prężni finansiści

W przedsiębiorstwach, które próbują utrzymać się na rynku, a nawet skutecznie konkurować, mimo socjalistycznego dziedzictwa w technologiach, strukturach i stylu zarządzania, sponsorem nowoczesnego stosowania informatyki jest nowa, młoda, wykształcona kadra kierownicza. Zwłaszcza ostatnio pojawiła się w przemyśle grupa prężnych, ambitnych menedżerów finansowych. To oni trzymają w ręku sprawy informatyki, im formalnie podlegają działy informatyczne. Są oni niezłymi partnerami dla firm software'owych, ponieważ na ogół wiedzą, czego chcą od systemu informatycznego, wiedzą o co pytać, by uzyskać odpowiedzi pomocne do prowadzenia biznesu. Dla własnych informatyków są albo ważnym wsparciem w ich awansie w strukturach zakładu, albo zagrożeniem, jeśli

informatycy są przeciwni zmianom i unowocześnieniom. Dyrektorzy finansowi dobrze wiedzą na czym polega istota biznesu, ale jeszcze nie zdążyli dostatecznie wzbogacić się o praktyczne doświadczenia, jak korzystać z informatyki, jak formułować strategię korporacyjną w tej dziedzinie, jak układać stosunki z firmami software'owymi. Oni dopiero

tworzą kulturę informatyczną w przedsiębiorstwie. Firmy zachodnie mają wieloletnie tradycje, ustalone normy, zwyczaje, nienagannie samodzielnie funkcjonujące nieformalne mechanizmy w tej dziedzinie, a ich menedżerowie i pracownicy korzystają z zasobów kulktury korporacyjnej na co dzień, często bezrefleksyjnie. W polskich firmach wykorzystywanie informatyki do biznesu wiąże się w dużym stopniu z eksperymentowaniem, uczeniem na błędach, tworzeniem podstaw posługiwania się informacją na poszczególnych szczeblach zarządzania i pracy, koniecznością podejmowania częstych fundamentalnych decyzji, które przesądzą o systemie informacyjnym i stylu zarządzania oraz pracy na dziesięciolecia, bez względu na to, jakie zajdą zmiany w zainstalowanym oprogramowaniu. Dla dyrektorów finansowych jest to ogromne odpowiedzialność. Często szukają pomocy w renomowanych firmach konsultingowych. W ciągu ostatniego roku obserwuje się ogromny rozwój rynku doradztwa w dziedzinie przemysłowych zastosowań informatyki.

Kultura importowana

W najlepszej sytuacji są przedsiębiorstwa budowane lub rozbudowywane przez zachodni kapitał. Dla nowych właścicieli lub nowych zarządów jest oczywiste, że fabrykę stawia się razem z systemem informatycznym. Decyzje o inwestowaniu w potencjał produkcyjny zawsze idą w parze z decyzjami o zakupie pakietu do wspomagania zarządzania nim. Kultura informatyczna, którą wnoszą do Polski firmy zachodnie, jest nie mniej cenna niż pieniądze czy stanowiska pracy. Menedżerowie tam zatrudnieni uważają informatyków za swoich partnerów w biznesie, a informatycy pojmują, że ich praca ma służyć wypracowaniu zysku, a nie tylko efektownych raportów dla specjalistycznych służb w przedsiębiorstwie. Szef informatyki należy zwykle do grona dziesięciu najważniejszych osób w zakładzie. Dyrektorzy ci zdają sobie też sprawę, że system informacyjny firmy musi być jedną z najbardziej strzeżonych tajemnic, ponieważ zakodowana jest w nim ogromna wiedza o tym, jak funkcjonuje firma i jaki ma sposób na zarabianie pieniędzy.

Informatycy konserwatyści

Oprócz mentalności i kompetencji dyrektorów o szansach sojuszu menedżersko-informatycznego przesądza także postawa, wiedza i wola informatyków. Wielu menedżerów twierdzi, że informatycy w przedsiębiorstwach są ostoją konserwatyzmu. Nie chcą żadnych zmian, wręcz je blokują. Tacy informatycy uważają istniejące rozwiązania za swój dorobek zawodowy, a jego obronę za podstawowy swój interes. Mają władzę nad system informacyjnym, ponieważ oni go tworzą, wprowadzają nowe wersje, nie dukumentują jego funkcjonowania, praktycznie więc monopolizują wiedzę o nim. Dyrektor jest często ubezwłasnowolniony przez taką postawę informatyków.

Może albo ich wyrzucić - razem z ich wiedzą o firmie?! - albo pozyskać.

Pozyskuje się przez uzmysłowienie im nowej roli w przedsiębiorstwie - analityków, partnerów do biznesu, umożliwienie uczenia się oraz włączenie do zespołów wdrażających nowe, zintegrowane systemy informatyczne.

Awangarda informatyczna

W wielu przedsiębiorstwach informatycy są awangardą zmian. To oni, a nie zarząd, są inicjatorami nowoczesnego stosowania informatyki do biznesu. Taka postawa - charakteryzująca młodszych wiekiem i stażem informatyków - wynika z większej wiedzy o możliwościach informatyki w przedsiębiorstwie i z większych ambicji zawodowych.

Zwykle tacy informatycy najpierw zdobywali wykształcenie w dziedzinach biznesowych (zarządzanie, finanse, marketing, itp.), a dopiero później techniczne. Od informatyków "starej daty" różni ich świadomość, że brak systemu informacyjnego w przedsiębiorstwie albo jego awaria jest realnym kosztem działalności, że wytwarza on wartość dodatkową w firmie, że można ją liczbowo określić.

Konfrontacja postaw menedżerskich i informatycznych wyznaczy miejsce informatyki w polskich przedsiębiorstwach, a zatem również ich szans przetrwania i rozwoju. Tak się bowiem składa, że nowoczesny kształt biznesu na świecie jest możliwy dzięki informatyce. Ona umożliwia szybsze rozwijanie nowych produktów, o czym zresztą przekonały się już polskie przedsiębiorstwa, takie jak Stocznia Szczecińska czy wrocławska Fadroma, dostarcza nową wiedzę

wyspecjalizowanym pracownikom, tak by mogli realizować nowy model przedsiębiorstwa oparty na pracy zespołowej, a także wspiera procesowe zarządzanie przedsiębiorstwem. Są to standardy na XXI w.