Zmiany, które nie dotykają charakteru są powierzchowne i w większości wypadków nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań.

W zmienianiu przedsiębiorstwa, organizacji, działalności czy czegokolwiek innego jest coś szalenie pociągającego, ekscytującego, a zarazem groźnego, napawającego obawą przed rzeczywistymi, a nie spodziewanymi konsekwencjami, nakazującego asekuranctwo. Menedżerowie i ich podwładni - przymuszeni przez rynek, klientów i własne rady nadzorcze do zmian - zachowują się więc w sposób schizofreniczny. Z jednej strony akceptują zmiany, podejmują działania, z drugiej jednak, falami nachodzi ich zniechęcenie, osłabiają aktywność, a nawet pozorują proces zmieniania.

Potrzeba przywódców

Wszędzie na świecie, nie tylko w naszym kraju, udaje się 30, najwyżej 50% podejmowanych prób reorganizacji przedsiębiorstw. Te, które nie udały się, to znaczy nie przyniosły efektów, są takimi zmianami, które nie ruszyły fundamentów organizacji, czyli jej struktury. Firma zmieniająca styl funkcjonalny na działanie przez procesy jest szczególnie w trudnej sytuacji: proces zmiany inicjowany i prowadzony jest przez stare struktury z pełną świadomością, że dążą do swojego unicestwienia. Niejako poświęcają się dla dobra i przyszłości firmy. Ten rodzaj fundamentalnego przekształcenia wymaga więc bardzo silnych, charyzmatycznych przywódców menedżerów, którzy potrafią nakreślić wizję i korzyści dla różnych grup w przyszłej formule przedsiębiorstwa. Podstawową cechą takiego menedżera - oprócz wysokich kwalifikacji merytorycznych - jest chęć i umiejętność zapewnienia warunków godności oraz honoru dla każdej osoby i umiejętność zachęcenia wszystkich do wyrażania uczuć, poglądów, do komunikowania się.

Jakie opory

Opory przed zmianami wynikają z przyczyn racjonalnych i irracjonalnych, np. lęku przed nieznanym. Najbardziej racjonalną przyczyną są interesy grup i jednostek. Trzeba więc je poznać. Podobnie trzeba poznać wszystkie nieformalne, niejawne reguły gry rządzące organizają. "Takie elementy kultury korporacyjnej, jak wspólnota wartości, mity, bohaterowie czy symbole, mają znaczenie dla ludzi pracujących w firmie i są dokładnie analizowane w kontekście sprawności organizacyjnej" - pisze Ewa Masłyk-Musiał w książce Zarządzanie zmianami w firmie. Zastanawiając się, jak i co zmieniać w firmie, warto wiedzieć, że niektórzy psychologowie uważają, iż organizację społeczną można zrozumieć tylko wtedy, gdy conajmniej raz spróbuje się ją zmienić, lub przekształcić. Wielu menedżerów podejmując reorganizację dopiero wtedy poznaje, jak naprawdę działa firma, co ludźmi i procesami kieruje, i musi swoją strategię oraz metody jej wpowadzania zmieniać, adaptować stosownie do swojej rosnącej, nieoczekiwanie na ogół, wiedzy. Ewa Masłyk-Musiał wymienia podstawowe powody oporu pracowników przed zmianami:

• poczucie utraty kontroli nad wydarzeniami wynikające z braku uczestnictwa

• zbyt wiele niepewności z powodu braku informacji o podejmowanych działaniach

• zaskakiwanie decyzjami

• zmienianie wielu rzeczy jednocześnie, tak że trudno zachować ciągłość pracy

• obawa utraty twarzy, bo okazuje się, że wcześniej postępowali niemądrze

• troska o wystarczalność własnych kompetencji w nowej sytuacji

• więcej pracy i zaangażowania

• niedobre doświadczenia z poprzednich prób reform, które nie dały rezultatów.

Koalicje i interesy

Zawsze podczas reorganizacji pojawiają się trzy podstawowe grupy interesów związane z samą zmianą. Pierwsza która ma na celu powstrzymać zmiany, druga, która chce stworzyć pozytywny klimat do zmian i trzecia, która chce wprowadzić zmiany niekorzystne dla całej firmy, ale korzystne dla utrzymania w niej władzy. Walki między grupami odrywają uwagę od produkcji i angażują ambicje personalne. W tej sytuacji przywódca musi włożyć wielki wysiłek, aby ludzie walczyli nie o pozycje, lecz o możliwość udziału w ciekawych projektach organizacyjnych i w nowych inicjatywach. Musi więc na nowo ukierunkować ich ambicje i interesy.