Chociaż "leżącego się nie kopie" oraz "nie warto rozdrapywać starych ran", to w dwa lata po załamaniu indeksu Nasdaq można się już zastanawiać, czy scenariusz rozwoju Internetu mógł wyglądać inaczej.

Na pytanie, dlaczego większość internetowych przedsięwzięć poniosła sromotną klęskę, można znaleźć wiele odpowiedzi. Rynek okazał się płytszy i mniej chłonny niż sądzili inwestorzy. Potencjalni klienci wolniej niż się spodziewano przyzwyczajali się do nowych technologii. Zawiodła infrastruktura, która mimo upływu czasu była droga i niedostępna. Na rynku zrobiło się zbyt ciasno i niewielki tort próbowało dzielić zbyt wiele firm. To odpowiedzi najprostsze. Są też odpowiedzi mniej oczywiste. Łatwo dostępny, ogromny kapitał inwestorski zdemoralizował firmy rozpoczynające działalność w Internecie, przyciągnął ludzi, którzy nigdy nie powinni się w tej branży znaleźć, wypaczył motywację tych, którzy początkowo pracowali z poczuciem misji i entuzjazmem pionierów zmieniających świat. Paradoksalnie, gdyby startujące w Internecie firmy miały do dyspozycji setną część dostępnego kiedyś dla nich kapitału, szybciej rozpoznałyby właściwy kurs, dostosowałyby skalę działalności do skali rynku, działałyby w warunkach zdrowej konkurencji, a dziś, przynosząc zyski, mogłyby stopniowo i stabilnie się rozwijać.

Inwazja venture capital

W serwisiehttp://www.postget.com, dokumentującym upadki kolejnych firm, znalazł się ostatnio niezwykle ciekawy post pt. What's Wrong with Venture Capital (Co jest nie tak z venture capital) podpisany adresem e-mail: [email protected]. Jego autor w dziesięciu punktach podsumowuje swoje wątpliwości co do perspektyw wszystkich przedsięwzięć, które znalazły się w orbicie zainteresowania funduszy VC. Analiza wydaje się trafna i uniwersalna, warto więc ją streścić. Większość funduszy VC jest gotowa inwestować w przedsięwzięcie najwyżej przez siedem lat. Każdego dnia przybliża się owa data wyjścia z inwestycji i menedżerowie VC wyraźnie słyszą owo "tykanie zegara". Usiłują więc przyspieszyć normalny cykl życia młodej firmy, zatrudniając wielu, często zbędnych pracowników, i wydając ogromne fundusze na akcje marketingowe, co w sumie ma sprawiać na potencjalnym inwestorze wrażenie, że firma jest duża i dojrzała. Zbyt wczesne, nadmiernie rozdmuchane akcje reklamowe budują świadomość marki, ale wyprzedzając dopracowanie produktu - a czasem wręcz jego wprowadzenie na rynek - i tempo zmiany przyzwyczajeń potencjalnych konsumentów, nie przynoszą wzrostu poziomu przychodów adekwatnego do nakładów. Po jakimś czasie menedżerowie VC obarczają winą za brak efektów dotychczasowy zarząd. Posiadając kontrolę nad przedsiębiorstwem, decydują o zdymisjonowaniu zarządu i zatrudnieniu nowego, rekrutującego się spośród pracowników wielkich, międzynarodowych przedsiębiorstw. Wychodzą z idiotycznego założenia, że ludzie pracujący dla wielkiej firmy są odpowiedzialni za jej potęgę i będą w stanie poprzez swoją obecność przekształcić niewielką, raczkującą firmę w potężne przedsiębiorstwo. Nowy zarząd z korporacyjnym rodowodem robi to samo, co robił w poprzedniej firmie: zwołuje zebrania, pisze notatki służbowe i zatrudnia konsultantów, próbując osiągnąć główny cel wielkiej firmy: uniknięcie kompletnego chaosu przez zorganizowane zarządzanie dużą liczbą pracowników.

Tymczasem główny cel małej, rozwijającej się firmy jest zupełnie inny: szybkie podejmowanie kolejnych decyzji i ścisła kontrola kosztów. Natomiast komunikacja i kontrola pracowników jest (lub powinna być) dla zarządu firmy bardzo prosta. W ten sposób nowy zarząd również ponosi klęskę na froncie walki o przychody, a do tego winduje koszty. Fundusz w końcu poddaje się i zamyka przedsięwzięcie, obarczając winą oba zarządy. Autor postu dodaje, że podobny scenariusz obserwował wielokrotnie, gdyż zanim został prywatnym przedsiębiorcą, reprezentował jako prawnik inwestorów instytucjonalnych, a więc "poznał wroga".

Powódź pieniędzy i fala optymizmu

Do tego scenariusza działania funduszy można dodać wątki lokalne. "Zakończenie działalności przez Gravity było skutkiem nie tylko naszego "wyjścia przed orkiestrę" z modelem ASP, ale również porażki negocjacji z funduszami venture capital. Część rozmów zakończyła się szybko, gdy okazało się, że fundusze oczekują udziałów większościowych lub też nie mają żadnego doświadczenia w realizacji podobnych inwestycji. Rozmowy z najwytrwalszym toczyły się długo, ale z biegiem czasu nasz biznesplan ulegał coraz dalej idącym modyfikacjom i coraz mniej nam się podobał. Fundusz był skłonny sfinansować zaledwie część planowanej przez nas działalności, sugerując nam zrezygnowanie z reszty. Jednocześnie chciał zainwestować sumę przekraczającą nasze potrzeby i możliwości jej "skonsumowania", twierdząc, że wówczas osiągnie wyższy zwrot z inwestycji. Naciskał więc na rozszerzenie działalności we wskazanych przez siebie obszarach. Fundusz nie wierzył w nasze propozycje, my w jego, początkowy biznesplan był coraz bardziej okrojony i sztukowany, ostatecznie z planowanej współpracy nic nie wyszło" - opowiada Emil Konarzewski, prezes zarządu Audytel, dawniej prezes zarządu Gravity. "Nadmiar pieniędzy jest zawsze szkodliwy. Wydaje się jednak, że fundusze, mimo że nieco wypaczyły sens przedsięwzięć internetowych, były tak samo bezradne intelektualnie, jak my wszyscy" - mówi Marcin Żuchowicz, prezes e-point SA.

Pieniądze "pompowane" w rynek przez inwestorów odwlekały moment negatywnej weryfikacji nietrafionych modeli biznesowych. "Mała, «rodzinna» bacznie przyglądająca się kosztom firma przy braku przychodów szybko skoryguje kurs działania. Zarząd firmy stale dofinansowywanej, wspieranej przez fundusz VC, może długo upierać się, że jego model działania jest w porządku, a tylko rynek jeszcze do niego nie dojrzał. Zyskowne firmy działają oportunistycznie, robiąc to, co w danej chwili przynosi zyski, i nie robiąc tego, co ich nie przynosi. Nie podejmują działań «głupiostrategicznych» i nie wierzą w rynek, którego nie ma" - zauważa Emil Konarzewski. Po chwili jednak sam zauważa, że uruchomienie Gravity było działaniem pod presją chwili. W atmosferze hurraoptymizmu i otwierających się możliwości trudno było nie ulec wrażeniu, że trzeba działać szybko i radykalnie, przebijając pomysłowością uruchomione już przedsięwzięcia, wyprzedzając trendy; że trzeba szybko, coraz szybciej, po plecach poprzedników i z oddechem następców na karku, wspiąć się na szczyt internetowej fali.