Tempo zmian w świecie otaczającym firmy nie zostawia im złudzeń, że będą mogły pozwolić sobie na luksus małej stabilizacji i zostać na rynku.

Wirtualne przedsiębiorstwo to model, do którego - jak się wydaje - zmierza przedsiębiorstwo, które zmienność otoczenia bierze na poważnie, a sprawność w adaptowaniu się do otoczenia zamierza uczynić swoim atutem w konkurowaniu. Na razie jednak nikt dokładnie nie wie, co to jest organizacja wirtualna. Wiadomo, że droga do niej zaczyna się od zarządzania projektami, pracy zespołowej oraz organizacji gronowej, punkt dojścia jest jeszcze mglisty. Uważa się, że dobrym sprawdzianem, czy organizacja przybliża się do tego modelu, jest dokładne opisywanie jej struktur, wydziałów, komórek, kadr, produktów, reguł, a po trzech miesiącach sprawdzanie, ile się zmieniło, potem ponowne opisywanie i ponowne sprawdzanie. Im mniej rzeczy w firmie jest trwałych, tym jest ona bliższa XXI w.

Nośnik zmian

Przedsiębiorstwo wirtualne nie jest możliwe bez zastosowania technologii informatycznej. Po pierwsze - pełni rolę nośnika informacji, która musi dopłynąć do każdego stanowiska i pracownika, informacji, o tym, co, jak i kiedy zmienić. Po drugie - stanowi samą istotę biznesu, czyli infrastrukturę firm. Głównym bowiem zasobem przedsiębiorstwa, które jest wymieniane między działami czy partnerami podczas transakcji, są informacje.

W stronę klienta

Koniec naszego wieku to zarazem początek końca epoki produkcji masowej dla masowego klienta. Firmy - zmuszone przez wymagających, inteligentnych, świadomych konsumentów - zmierzają do tego, by każdego klienta traktować indywidualnie. Od pewnego czasu jest to oczywiste w przemyśle stoczniowym, lotniczym czy elektrotechnicznym.

Jest też, na zasadzie wyjątku, praktykowane w budownictwie z prefabrykatów czy w produkcji samochodów, także sprzętu rtv. Ale wchodzimy w czasy, w których tak samo będzie traktowany klient firm odzieżowych czy meblarskich. Levi Strauss zbudował eksperymentalną fabrykę, który produkuje wg wymagań konkretnego klienta, sformułowanych i przesyłanych za pomocą komputerów. W tej branży już ponad 100 firm w USA przymierza się do takiego systemu zaspokajania potrzeb klientów. Inny przykład to jedna z japońskich firm, budująca domy z prefabrykatów. Klient sam projektuje dom, a firma realizuje jego projekt w trzy dni. Projektowanie i konstruowanie to pierwsze dziedziny, gdzie firmy stosują narzędzia typu CAD/CAM i mogą tworzyć przedsiębiorstwa wirtualne.

Presja rynku, powodująca, że wszystko trzeba tworzyć na indywidualne zamówienie, wysokiej jakości i punktualnie, ma jeszcze jedną zasadniczą konsekwencję. Zmienia zakres konkurencji między firmami.

Konkurencja inaczej

Jeśli firmy chciałyby sprostać nowym wymaganiom rynku, a jednocześnie konkurować z rywalami na każdym polu: od wyścigu w badaniach począwszy, a walce o klienta skończywszy, to byłaby to zaiste konkurencja mordercza i ... nieskuteczna, w końcu obracająca się przeciwko nim ze względu na koszty. Zatem w przyszłości konieczna będzie nie tylko ścisła współpraca, menedżerów, departamentów, wydziałów i pracowników wewnątrz firm, nie tylko ścisłe wiązanie się firm z klientami i poddostawcami, ale wręcz alianse konkurentów. Staną się sojusznikami do pewnego poziomu pracy, a od pewnego poziomu biznesu będą w dalszym ciągu konkurować.

Kilka lat temu zainicjowano ambitne przedsięwzięcie pod nazwą Valley Net: wspólny projekt Digitala, wydawcy Times Mirror z Los Angeles oraz kilku firm z okolicy Phoenix. Miał on połączyć systemy inżynierskie i projektowe takich firm: jak Motorola, Mc Donnell Douglass, Alled Signal, Aerospace, Honeywell, po to, aby wspólnie projektować turbiny i silniki. Miało to zaoszczędzić na pracach podstawowych, które i tak dałyby podobne wyniki, a ich koszt, czas i nakład pracy powielałyby się wielokrotnie, jeśliby to robić samodzielnie. Znane są przykłady współpracy konkurujących firm informatycznych, choćby nad procesorami nowej generacji.

Ostatnio japońskie ministerstwo przemysłu i handlu MITI, zaniepokojone malejącymi wydatkami na badania i rozwój w przedsiębiorstwach, wywiera na nie nacisk, aby w tej sferze ze sobą współpracowały. Przykładem jest program Istec. 102 przedsiębiorstwa oddelegowały po dwóch specjalistów do Tokio, by prowadzili wspólne prace badawcze nad materiałami ceramicznymi o najwyższej przewodności. Po uzyskaniu zadowalających wyników konsorcjum zostanie rozwiązane, a każde z przedsiębiorstw na własną rękę zajmie się pracami rozwojowymi, a następnie będzie konkurować w fazie wprowadzania produktów na rynek.

Kwestia kultury

Są to jednak pierwsze wstępne projekty. Mogą otworzyć następną epokę stosunków między firmami. Technologia informatyczna daje im wielkie możliwoci. Największe bariery istbnieją po stronie kulturowej. Amerykańska kultura jest głęboko zakorzeniona w konkurencyjności, chętniej się tam w biznesie wykorzystuje cudze słabości niż nawzajem wspiera. Dopiero Japończycy nauczyli amerykańskie firmy skutecznej współpracy z poddostawcami. Toyota stworzyła modelowy przykład takiej owocnej współpracy. Europejska kultura ma mniej tych agresywnych cech, ale też jeszcze czeka ją długie dojrzewanie. Może w takich krajach, jak Polska, gdzie hasło solidarności długo było żywe, idee efektywnej współpracy w biznesie, współpracy nie unicestwiającej konkurowania o klienta, mają większe szanse. Inny problem to umiejętność dzielenia się informacjami, opracowywania wspólnych biznesplanów. Jeszcze inny to zagadnienia prawne: kto będzie właścicielem informacji, kapitału intelektualnego w takich łączonych przedsięwzięciach? Polskim przedsiębiorstwom jeszcze daleko do organizacji wirtualnych, ale warto by wiedziały, w jakim kierunku - chcąc nie chcąc - będą musiały wraz z całym światem ewoluować. Może się też okazać, że - z powodu naszej historii - mamy nieoczekiwane atuty i nie będziemy musieli pokonywać wszystkich etapów rozwojowych, aby sprostać światowym rywalom.