Budowanie zespołów oraz zarządzanie doraźnymi projektami, to wyraźne zwiastuny przybliżania się kolejnej epoki cywilizacyjnej, epoki charakteryzującej się dominacją organizacji gronowych.

Zarządzanie projektami jest tak stare jak ludzkość. Czyż wyprawy naszych przodków po mamuty nie miały wszelkich cech projektu: jeden jasny cel, mniej więcej ustalony czas trwania, doraźnie dobrany do potrzeb zespół ludzi, brak doświadczenia i możliwości prób, wprowadzenie zmiany w otaczającym świecie? Ten "skokowy" sposób zarządzania miał też od początku swoich gorących zwolenników i zagorzałych wrogów. Ci ostatni podkreślali wartość mozolnej i systematycznej pracy. I pewnie ten dualizm trwałby wiecznie, gdyby nie zmieniająca się technologia i przyspieszenie tempa życia.

Oto jeden z japońskich finansistów zpytany o to, jakie czynniki bierze pod uwagę przy transakcjach kupna i sprzedaży, odpowiada tak: "różne czynniki, czasami bardzo krótkoterminowe, czasem średnie, a czasem długoterminowe". Jego rozmówca zainteresowany tym, co uważa za czynniki długoterminowe, pyta, jaki przedział czasowy ma na myśli. Japończyk zastanowił się przez chwilę i odpowiedział z powagą: "jakieś dziesięć minut". W takim tempie funkcjonuje dziś rynek! Dziedziny, które do niedawna były spokojne i stabilne, takie jak produkcja samochodów, przemysł ciężki, energetyka, kolej zaczynają tworzyć interdyscyplinarne grupy pracownicze i doraźne projekty, aby nadążyć za biegnącym czasem.

Grona

W sytuacji przyspieszenia zaczyna się rozklejać tradycyjna hierarchiczna struktura organizacyjna. Coraz częściej obrasta ona w specjalne zespoły zadaniowe powoływane ponad tradycyjnymi wydziałami. A to do spraw komputeryzacji, a to do stworzenia nowego produktu. Od dawna robią to firmy zaawansowanych technologii oraz reklamowe, ale od niedawna także firmy samochodowe (np. Ford przy wprowadzaniu Taurusa czy Renault przy projektowaniu i budowaniu Twingo), a nawet ABB i Siemens.

Profesor D. Quinn Mills z Harvard Business School nadaje tym nowym strukturom nazwę struktur gronowych (clusters) i określa cztery warunki ich sprawnego funkcjonowania.

Pierwszym jest dobre rozumienie przez pracowników misji zespołu, czyli jasno sprecyzowany weryfikowalny cel. Osiągnięcie tego warunku oznacza dla firmy wypracowanie i sensowne opisanie przyjętych strategii.

Drugim warunkiem jest wysoka kompetencja osób biorących udział w pracy zespołu. To z kolei oznacza dla firmy potraktowanie kształcenia jako rutynowego działania, jak np. zaopatrzenie w surowce.

Trzecim warunkiem jest swobodny dostęp do informacji i to nie tylko tych koniecznych do wykonania, bo to już we wszystkich cywilizowanych krajach jest oczywiste, ale też do informacji strategicznych, co staje się większym problemem.

Wyjaśnienie typu wojskowego "robimy tak a tak, bo tak i już" nie jest sposobem na zdobycie zaufania, a właśnie zdobycie zaufania i poczucie pracowników, że przełożeni mają do nich zaufanie, jest czwartym i chyba najtrudniejszym warunkiem postawionym przez Millsa.

W gronach nie ma przywiązania osoby do stanowiska i zadania. Ta sama osoba może być szefem jednego zespołu, a szeregowym członkiem innego i to w tym samym czasie. Takie zorganizowanie pracy ma też swoje konsekwencje dla sposobu wynagradzania, godzin pracy itp. Coraz częściej płaci się nie tylko za pracę, ale też za potencjalne kompetencje, które w każdej chwili mogą być wykorzystane. Ta płynność, ruchliwość, sprawia, że bez solidnego komputerowego administrowania, cały ten bałagan jest nie do ogarnięcia. Technologia informatyczna także pomaga w pracy samym zespołom.

Planowanie projektów

Niewiele osób już dziś pamięta komputery jako potężne szafy w specjalnie klimatyzowanych pokojach, po których w białych kitlach chodzili operatorzy. Jak mówi, G. Reiss, autor książki "Project Management Demistified, były to czasy, kiedy nie pytano, co komputer może zrobić dla ciebie, ale co ty możesz zrobić dla komputera.

Analiza PERT dla większego projektu wprowadzana przez operatora, który nie miał pojęcia o projekcie. Szef projektu czekał potem w kolejce i po kilku dniach odbiera długi wydruk, nad którym znowu trzeba było posiedzieć parę dni, aby go zaprezentować ludziom w przystępniejszej formie. Na dodatek wystarczyło się pomylić o jeden przecinek i cała robota szła na marne. Praca nad planem trwała dłużej niż nad projektem. Metodę ścieżek krytycznych CPM czy PERT stosowało na świecie zaledwie kilkaset firm.