W przedsiębiorstwie wdrażającym zintegrowany system informatyczny, który ma wzmocnić pozycję firmy na rynku, wszystkie grupy społeczne muszą zrozumieć, że informatyzacja nie może być narzędziem do wewnętrznej konkurencji.

W prawidłowo funkcjonującej organizacji każde przedsięwzięcie, obejmujące całość kadry i spraw, powinno być okazją do budowania zgody w firmie, a także do wyznaczenia jej nowych perspektyw biznesowych. Inaczej przedsięwzięciu grozi niepowodzenie. Również informatyzacja udaje się po spełnieniu co najmniej dwóch wstępnych warunków: po pierwsze, zarząd i załoga wie, czego chce, po drugie, wszystkie procesy i mechanizmy w firmie zostaną dokładnie poznane i ta wiedza stanie się dla wszystkich tworzywem do zmian. Idealne sytuacje jednak prawie się nie zdarzają, chociaż niewątpliwie częściej mają miejsce w przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego niż w polskich, obciążonych dziedzictwem starej mentalności i struktury.

Dziedzictwo

Winę za wiele niepowodzeń w polskich przedsiębiorstwach ponosi ich hierarchiczna budowa. Sporo już powiedziano o negatywnych konsekwencjach, jakie od razu są widoczne, np. o zbyt dużej władzy kierowników działów, koncentrowaniu się na obronie partykularnych interesów poszczególnych grup zamiast realizowaniu interesu całej firmy, marnotrawieniu czasu i środków nadmiernie gromadzonych przez poszczególne działy. Moim zdaniem jednak, najgorsze są nieformalne procesy przebiegające przez hierarchiczną strukturę. Jednym z nich jest tzw. spychuwa. Zadania nie są w pełni realizowane tam, gdzie powinny, lecz spychane w dół hierarchii zakładowej, do działów i komórek, które są najsłabsze i nie potrafią się obronić przed zrzutami z działów silniejszych i wyżej stojących w hierarchii. Następuje tam spiętrzenie, a więc i spowolnienie pracy. Pracownicy nie nadążają, pewne prace w ogóle nie są wykonywane. Cierpią na tym normalne procesy biznesowe firmy, a wielkie przedsięwzięcia, np. informatyczne, często po prostu upadają.

Dostawca systemu informatycznego, któremu zależy na wdrożeniu, nie ma wówczas innego wyjścia niż wykonać za klienta to, co on - dla własnego dobra - powinien zrobić sam. Konsultant dostawcy, którego prawdziwa rola powinna polegać na pobudzaniu klienta do ponownego przemyślenia i zaprojektowania procesów, staje się ich twórcą. Przedsiębiorstwo dostaje coś gotowego, co ma tę wadę, że podczas tworzenia nowych rozwiązań nie powstała w firmie żadna nowa wiedza wśród kadry i nie wytworzył się żaden mechanizm ulepszania procesów na przyszłość. Nietrudno domyślić się też, że z powodu innego niż w kontrakcie podziału zadań dochodzi do nieporozumień na tle finansowym czy terminowym.

Strach

Dyrektorzy wielu przedsiębiorstw żyją w schizofrenicznym rozdwojeniu: z jednej strony rozumieją konieczność informatyzacji firmy, ale z drugiej czują się przytłoczeni nadmiarem problemów, związanych z tym albo które informatyzacja ujawnia.

Problemy wiążą się również z niefunkcjonalną strukturą, konfliktami pracowniczymi i presją otoczenia - ciągle wymuszającego zmiany, dostosowywania, ubiegania zagrożeń - i z własną niewiedzą, niedouczeniem.

Dyrektorzy na ogół nie radzą sobie z przeprowadzaniem zmian. Poznać to można po dwóch zjawiskach. Po pierwsze, uciekają oni od rzeczywistych ważnych problemów - których nie potrafią rozwiązać - do spraw doraźnych. Sprawy bieżące są dla nich błogosławieństwem, ich narzucająca się pilność - widoczna dla otoczenia - uwalnia ich bowiem z obowiązku perspektywicznych posunięć. Po pewnym czasie jednak zaniedbane sprawy zaczynają odbywać się coraz szybciej i w sposób nie kontrolowany. Nie rozwiązane wcześniej, stają się nie do rozwiązania w trybie doraźnym.

Drugie zjawisko dotyczy umiejętności przewidywania i wyobraźni menedżerów. Dyrektor powinien widzieć swoje przedsiębiorstwo z lotu ptaka i to na wiele lat w przyszłość. Jednak niedostatek wyobraźni w polskich przedsiębiorstwach jest zastraszający. Dyrektorzy rozpoczynają wielkie przedsięwzięcia, zapominając o właściwej kalkulacji wydatków, zabezpieczeniu zasobów dla projektów i wyszkoleniu lub zatrudnieniu odpowiedniej kadry, a także o zaplanowaniu działań po zakończeniu projektu. Niektórzy chcą budować wirtualne organizacje, ale ich wiedza nie wykracza poza elementarne zagadnienia organizacji i zarządzania.

<hr size=1 noshade>Zenon Parol jest konsultantem seniorem w VimeX-Intentia sp. z o.o.