Jeszcze do niedawna zakłady, takie jak Elektrociepłownie Warszawskie SA uchodziły za spokojne miejsca pracy. Jednak od momentu, gdy sektor ten stanął przed koniecznością restrukturyzacji i prywatyzacji, zmiana goni zmianę, a niemal każdy kolejny dzień przynosi nowe projekty i wyzwania.

Ostatnie dwa lata w Elektrociepłowniach Warszawskich SA to okres szybkich zmian, wprowadzanych przez koncern Vattenfall, właściciela przedsiębiorstwa. Zmian przede wszystkim organi- zacyjnych, które jednak znajdują odzwierciedlenie w systemach informatycznych przedsiębiorstwa. "Pewną zaletą dużej ilości zmian jest to, że przyzwyczajamy się do nich, a każdy kolejny projekt nie robi już na nas takiego wrażenia i jest łatwiej akceptowalny" - mówi Wiesław Małysa, kierownik biura zarządzania projektami w Departamencie Informatyki.

W ogniu zmian

Proces restrukturyzacji rozpoczął się znacznie wcześniej. W połowie 1997 r. na szczeblu biura zarządu powołano Centrum Informatyki, którego głównym celem była koordynacja działań w zakresie informatyzacji firmy, a także przygotowanie założeń do przetargu i wyboru systemu klasy ERP. Pod koniec 1997 r. zarząd Elektrociepłowni Warszawskich podjął decyzję o wdrożeniu jednolitego dla całej spółki systemu ERP. Projekt ten wymagał konsolidacji działań i integracji zasobów wszystkich pięciu zakładów wchodzących w skład spółki. Prace trwały prawie dwa lata i w 1999 r. podjęto decyzję o zakupie systemu IFS Applications.

W styczniu 2000 r. Ministerstwo Skarbu Państwa sprzedało większościowy pakiet akcji spółki Grupie Vattenfall, jednemu z największych koncernów energetycznych w Europie, który w kilka miesięcy później miał wziąć udział w prywatyzacji Górnośląskiego Zakładu Energetycznego. Wtedy też na nowo ruszyła restrukturyzacja. Z wszystkich pięciu zakładów (Elektrociepłowni Siekierki, Elektrociepłowni Żerań, Elektrociepłowni Kawęczyn, Ciepłowni Wola i Elektrociepłowni Pruszków) stworzono jednolitą strukturę, którą podzielono na trzy poziomy: strategiczny, podstawowy i pomocniczy.

Rozpoczęto kształtowanie nowych struktur firmy. W ramach projektu, realizowanego wspólnie z Cap Gemini, spośród pracowników firmy wyłoniono 20 tzw. liderów zmian, którzy mieli stworzyć nową organizację, w przyszłości objąć stanowiska menedżerskie, a także przygotować personel do kolejnych przemian. W grupie tej znalazł się też Jacek Bzdurski, obecny dyrektor Departamentu Informatyki. "Przy wyborze nie kierowano się bynajmniej zajmowanym dotychczas stanowiskiem. Decydowały kwalifikacje i chęć do zmian. W skład naszej grupy weszło wielu młodych kierowników, związanych z zakładem od kilku lat" - opowiada. Wybrana dwudziestka uczestniczyła w intensywnym, kilku- miesięcznym programie szkoleń dotyczących zarządzania projektami, standardów funkcjonowania Grupy Vattenfall, ale także np. z komunikacji czy negocjacji.

Stałe, równe tempo

Niemal od początku było jasne, że głównym ce- lem Szwedów jest produkcja i dystrybucja energii elektrycznej i cieplnej. W dalszej perspektywie oznaczało to konieczność wydzielenia obszarów nie związanych z działalnością podstawową spółki. Sukcesywnie usamodzielniono lub przekazano specja-listycznym firmom zakładową służbę zdrowia, hotele, ośrodki wypoczynkowe i catering. "Doszliśmy do wniosku, że forsowne tempo zmian nie ma sensu. Trzeba dobrze przygotować ludzi i cały zespół do wydzielenia. Nie sztuką jest wydzielenie nierentownych służb pomocniczych. Sztuką jest uporządkowanie działalności i stworzenie im warunków do samodzielnego funkcjonowania" - mówi Piotr Szymczyk, kierownik projektów strategicznych w EW SA.

Od początku było też wiadomo że podobny los czeka co najmniej część informatyków. Liczący 82 osoby Departament Informatyki EW SA przejął pracowników wszystkich pięciu zakładowych działów IT. W każdym z nich było kilku specjalistów od utrzymania sieci, telekomunikacji czy wsparcia użytkowników. W obrębie działu informatyki znalazł się także zespół grafików, zajmujących się dokumentacją techniczną i edycją dokumentów. Funkcje realizowane przez Departament Informatyki wspierają działalność podstawową EW SA i są stricte dzia- łalnością usługową. Zakres działania departamentu poddano powtórnej analizie pod kątem wydziele- nia głównych funkcji IT oraz zastosowania dla niektórych obszarów outsourcingu. Za wydzieleniem przemawiał również fakt, iż podobnie działają wszystkie zakłady Vattenfalla w Szwecji, Finlandii, Niemczech, a także w Górnośląskim Zakładzie Energetycznym. W obrębie grupy podobny model funkcjonuje w całym koncernie. Najlepszym tego przykładem jest zatrudniająca prawie 400 osób spółka Vattenfall Data, zajmująca się serwisem i konsultingiem IT na rzecz Vattenfall AB. "Cały czas rozważano jedynie jaki model przyjąć. Czy w skład nowej spółki powinni wejść wszyscy pracownicy? Czy na terenie naszego kraju powinny funkcjonować dwie spółki, jedna w Gliwicach i jedna w Warszawie? Czy taka spółka powinna skupić się na usługach wewnętrznych czy świadczyć również usługi na rynku zewnętrznym?" - opowiada Wiesław Małysa.