Z początkiem czerwca bankructwo ogłosiła firma Napster. Wielokrotnie na tych łamach dawałem upust swojej rezerwie wobec koncernów fonograficznych, które dyktują monopolistyczne ceny na płyty, zatrzymują postęp techniczny, a na dodatek artystów traktują jak niewolników. Dość już tego, upadłość pionierskiego serwisu peer-to-peer warta jest zastanowienia przynajmniej z kilku innych powodów.

Przypomnijmy więc w skrócie historię Napstera. Firma uruchomiła serwis wymiany plików MP3 i w krótkim czasie uzyskała około sześciu milionów stałych użytkowników, ściągających codziennie setki gigabajtów muzyki. W wyniku pozwu wytoczonego przez federację producentów muzycznych serwis został najpierw zubożony, potem na dłuższy czas zamknięty, a następnie udostępniony ponownie, ale już za opłatą. Jednocześnie serwis nawiązał strategiczne partnerstwo z niemieckim Bertelsmannem. Inwestor miał zapewnić zgodność z prawem autorskim, integrację usług wirtualnych z tradycyjnymi, a nade wszystko rentowność.

To, co miało być nową ścieżką rozwoju dla Napstera, w rzeczywistości okazało się gwoździem do trumny. Dzisiejsi operatorzy peer-to-peer są już mądrzejsi o doświadczenie Napstera. Umieścili swoje siedziby poza jurysdykcją amerykańskich sądów, usługi są całkowicie zdecentralizowane (praktycznie więc nie da się administracyjnie zamknąć serwisu).

Ale czy mądrzejsi są także o jego doświadczenie biznesowe? Można spojrzeć na casus Napstera jako na element szerszego procesu, który było widać na rynku internetowym w ostatnich kilku latach. Proces ten wyglądał następująco: grupa zapaleńców miała wizję i skromnymi siłami stworzyła jakiś serwis internetowy. Byli pierwsi na rynku, szybko więc zdobyli wielu użytkowników. Niestety, liczbą użytkowników nie da się płacić pensji, więc zapaleńcy musieli znaleźć kogoś, kto dostarczy żywą gotówkę. Zwykle była to gruba ryba biznesu; jakieś przedsiębiorstwo oferujące produkty "starej gospodarki" i chcące rozszerzyć swoją działalność właśnie o usługi oferowane przez zapaleńców. I tak dochodziło do przejęcia serwisu.

Mariaże nowej i starej gospodarki (jak połączenie Napstera z Bertelsmannem albo America Online z Time Warner) nie musiały kończyć się sukcesem. Łączenie oferty wirtualnej z tradycyjną, które legło u podstaw fuzji, nie było ani proste, ani natychmiastowe. Użytkownicy nie zaczęli automatycznie płacić za coś, co wcześniej mieli za darmo. A pozycja prekursora wcale nie gwarantowała trwale miejsca lidera.

Zejdźmy teraz na ziemię - naszą polską ziemię. Nie tak dawno oglądaliśmy serię przejęć drobnych firm internetowych przez większe przedsiębiorstwa. Wiele stron tematycznych, serwisów ogłoszeniowych i innych "niszowych" firm zostało przejętych przez firmy, takie jak Prokom, ComputerLand czy TP SA. Jedno- cześnie nastąpił wykup portali tematycznych przez te ogólne, czego dowodem jest choćby część biznesowa Onet.pl.

Zadajmy teraz trzy pytania: czy obiecywana integracja usług wirtualnych z tradycyjnymi udała się? Czy połączone serwisy mają przynajmniej tyle użytkowników ile miały, gdy żyły własnym życiem? Czy udaje się skłonić ludzi do płacenia za nowe usługi online? Jednym słowem, czy warto było jeść tę żabę?

Chciałbym wierzyć, że odpowiedź na choć jedno z tych pytań jest twierdząca. Niestety, nie znam danych liczbowych, które by to przekonywająco uzasadniały. Cały czas poruszamy się w sferze deklaracji, obietnic i przypuszczeń, nie zaś realnych wyników ekonomicznych. Realny jest na razie tylko rachunek. Rachunek za żabę, którą może zbyt pochopnie zjedzono.