Rolę przywódcy powierzają menedżerowi jego podwładni, którzy manifestują potrzebę i chęć poddania się jego dominacji.

Przewodzenie ludziom nie wynika z zakresu obowiązków menedżera. Nie jest to też kwalifikacja, którą uzyskuje dzięki wyższym studiom. Funkcję przywódcy nadają mu pracownicy i partnerzy, którzy widzą w nim kogoś więcej niż zwykłego kierownika czy dyrektora. Rozpoznane u siebie cechy przywódcze menedżer powinien jednak rozwijać i wzmacniać. Również organizacja, w której pracuje, powinna świadomie wytwarzać kulturę organizacyjną, przyjazną przywódcom.

Przewodzenie polega na nadawaniu kierunku aktywności innych ludzi w celu osiągnięcia przez nich celów firmy. Przywódca nie wymusza na nich tego podporządkowania. Ludzie sami pragną podążać za swoim przywódcą. Wiedzą, dokąd zmierza, jakie cele wyznaczył sobie i innym, ufają, że ma odpowiednie kwalifikacje, odczuwają jego autorytet. Przywódca odgrywa więc wielką rolę w dostosowywaniu działań na różnych poziomach firmy do siebie nawzajem oraz do generalnej strategii firmy. Jego oddziaływanie powoduje więc, że pracownicy na poszczególnych szczeblach postrzegają indywidualne zadania, jako składowe strategii całej korporacji. Dzięki temu lepiej je rozumieją i lepiej się z nich wywiązują.

Przywództwo jest szczególnie potrzebne w firmie, w której są przeprowadzane zmiany. Ten czas pracownicy uważają za szczególnie nieprzyjazny, do swojej pracy więc dokładają wielu działań asekuracyjnych, a wykonywane czynności uważają za niepowtarzalne, nie poddające się unormowaniu. Tylko przywódca może ich przeprowadzić przez to wrogie - w ich odczuciu - terytorium. Dobry lider odznacza się bowiem nie tylko dużym zasobem umiejętności, ale także świadomie ukształtowaną postawą i systemem wartości.

Kultura przyjazna przywódcom

Firmy, które doceniają znaczenie przywódców w zarządzaniu, muszą uporać się z kilkoma podstawowymi problemami. Pierwszym jest znalezienie ludzi z takimi predyspozycjami, a następnie wyznaczenie każdemu z nich stosownego celu działania i odpowiednich dla niego zasobów. Drugie ważne zagadnienie dla zarządu to zorganizowanie współpracy między menedżerami o talentach przywódczych, którzy są zazwyczaj wielkimi indywidualistami. Jak ich skłonić do pracy zespołowej nad strategicznymi celami całej firmy? Trzeci problem to wynagradzanie przywódców. Muszą odbiegać od przyjętych dla wszystkich innych stanowisk, ale też muszą być poddane konkretnej regule. Lecz jakiej?

Rozwój przywódcy musi przebiegać na dwóch poziomach: indywidualnym i organizacyjnym. Na poziomie indywidualnym obejmuje następujące obszary: