Jesteśmy w tej szczęśliwej sytuacji, że możemy sami dla siebie ustalić, nie oglądając się na mniej lub bardziej słuszne oceny innych, które narzędzia stosować, które są najbardziej przejrzyste i komunikatywne.

W poprzednim numerze Computerworlda Andrzej Góralczyk przedstawił dwa najbardziej popularne i użyteczne narzędzia kontroli jakości: wykres Pareto i Ishikawy. Dzisiaj druga część jego prezentacji. Opisuje narzędzia mniej znane, rzadziej używane, jednak również bardzo pożyteczne. W polskich przedsiębiorstwach nie ma jeszcze zbyt bogatych tradycji kontroli przebiegu procesów, nie ma więc przyzwyczajeń ani stereotypów. Jesteśmy w tej szczęśliwej sytuacji, że możemy sami dla siebie ustalić - nie oglądając się na mniej lub bardziej słuszne oceny innych - które narzędzia stosować, które są najbardziej przejrzyste i komunikatywne.

Prostota przedstawionych narzędzi do kontroli procesów zasługuje na szczególne podkreślenie. Jest to ogromna ich zaleta. Wzrost zastosowań elektroniki i informatyki, a zwłaszcza ich możliwości, spowodował zachwyt metodami bardziej wyrafinowanymi, pokazującymi najróżniejsze zależności, a przede wszystkim zbierającymi ogromną liczbę danych. Tymczasem mimo wielkich zmian w gospodarowaniu, wcale nie wzrasta zapotrzebowanie na informacje. Natomiast istotnie potrzebujemy znacznie więcej wiedzy i mądrości na każdym stanowisku. Informacje - choć byśmy ich nie wiem ile zgromadzili - nie tworzą ani mądrości, ani wiedzy. Liczba informacji nie zmienia sytuacji konkurencyjnej firmy, sprawność ich zbierania również nie jest pozytywnym wyróżnikiem na rynku. Tylko wiedza i mądrość wpływa na sytuację przedsiębiorstwa.

Prostota i przejrzystość narzędzi do kontrolowania i poprawiania procesów w firmie pozwala na zastosowanie ich przez ludzi bez przygotowania menedżerskiego czy kierowniczego, czyli przez każdego pracownika, nawet na najniższym stanowisku, przez każdego uczestnika procesu. Gromadzone w trakcie pracy spostrzeżenia mogą dzięki nim zbierać i analizować. Tak rodzi się ich wiedza: mogą podejmować racjonalne inicjatywy ulepszeń, lepiej rozumieć przyczyny zjawisk, przedstawiać argumenty wobec kierownictwa, mogą samodzielnie decydować. Obecnie wiedza już nie może być zastrzeżona dla wąskiego grona wtajemniczonych, np. menedżerów, bowiem wtedy nie funkcjonuje sprawnie organizacja, traktowana jako masa działająca na rozkaz. Dopiero wiedza i idąca za nią wola wszystkich zatrudnionych tworzy wiedzę organizacji, zamienia ją z niemej i biernej sumy jednostek w żywotny organizm. Jest to najważniejsza wartość wniesiona do przedsiębiorstw przez upowszechnienie prostych narzędzi analizujących informacje, zbierane przez systemy informatyczne czy urządzenia elektroniczne.