Tradycyjna, funkcyjna organizacja przedsiębiorstw ma wiele wad, dlatego powinno się dążyć do zastąpienia jej organizacją zorientowaną na procesy.

Przedsiębiorstwa, które przystępują do informatyzacji, na przykład wdrożenia zintegrowanego systemu do wspomagania zarządzania produkcją i dystrybucją MRP II, znacznie lepiej usprawnią swoją działalność, jeśli informatyzację poprzedzą zmianami o charakterze organizacyjnym. Uważam, że najkorzystniejszy kierunek zmian polega na przekształceniu pionowo ukształtowanego przedsiębiorstwa, z wyraźnie zaznaczonymi działami skoncentrowanymi na wypełnianiu przydzielonych im funkcji w firmę, w której działania ludzi i działów skupiają się wokół procesów dodawania wartości oraz innych, pomocniczych, przebiegających w poprzek korporacji.

Po staremu

Tradycyjna korporacja posiada następujące wady:

1. Procesy mają charakter ściśle sekwencyjny, angażują wiele osób. Powoduje to długi czas realizacji zadań oraz duże koszty zatrudnienia. Pracownicy gromadzą nadmierne zapasy materiałowe, bo w ich przekonaniu zwiększa to pewność wykonania powierzonego zadania. Są bowiem rozliczani z jednostkowego zadania, a nie z efektywności przebiegu całej sekwencji.

2. W trakcie realizacji procesu tworzą się duże bufory czasowe między poszczególnymi pracownikami a wydziałami. Dzieje się tak, ponieważ ludzie chronią swoje interesy, żądając na dane czynności więcej czasu niż rzeczywiście potrzebują.

3. Klient stykający się z firmą w różnych momentach przyjmowania i realizacji zamówienia za każdym razem uzyskuje inny obraz tej firmy. Zmniejsza to jej wiarygodność i oddziaływanie marketingowe.

Korporacje podejmują pracę nad zwiększeniem swojej efektywności, zwracają uwagę na wiele czynników, ale jednym z najistotniejszych jest czas realizacji. Na przykład projekt T50, który zrealizowało ABB, spłaszczając swoją strukturę i rekonstruując procesy, zakładał 50-procentową redukcję czasu pracy na każdym stanowisku.

Po nowemu

Przedsiębiorstwo zorientowane procesowo można zorganizować według struktury macierzowej. Następuje oddzielenie odpowiedzialności za proces od odpowiedzialności za zasoby. Procesy są realizowane przez zespoły. Każdy pracownik jest podwójnie podporządkowany. Praktycy często twierdzą, że istnieje wtedy możliwość konfliktu między jedną a drugą podległością. Wydaje się jednak, że jest on w każdej organizacji nieuchronny, natomiast struktura macierzowa po prostu go ujawnia, a przez to umożliwia łagodzenie.

Istnieją dwa rodzaje procesów:

1. Podstawowe, które bezpośrednio zwiększają wartość dodaną.

2. Wspomagające, które pośrednio dodają wartość produktom lub usługom, poprzez wspomaganie procesów podstawowych.

Wyróżnia się siedem procesów podstawowych:

1. Rozwój produktu, który zaczyna się od momentu rozpoznania potrzeb rynkowych, a kończy z chwilą wprowadzenia produktu na rynek.

2. Sprzedaż, którego początek to wskazanie potencjalnych klientów, a zakończenie to podjęcie decyzji o zakupie.

3. Realizacja zamówienia, czyli od otrzymania zamówienia do otrzymania zapłaty.

4. Zaopatrzenie, który rozpoczyna się od zidentyfikowania zapotrzebowania na materiał, a kończy po jego otrzymaniu i zapłaceniu dostawcy.

5. Produkcja lub serwis, od zidentyfikowania potrzeby na produkt, do wykonania go.

6. Dystrybucja, którego początek stanowi gotowy wyrób w przedsiębiorstwie, a zakończenie - jego dostępność u klienta.

7. Obsługa posprzedażna, której celem jest utrzymanie klienta.

Do procesów wspomagających należą finanse, operacje, marketing, kadry, jakość.

Jak to zrobić?

Porządkowanie procesów w firmie należy zacząć od zdefiniowania początku i końca każdego procesu, przydzielenia odpowiedzialności za nie oraz wytypowanie zarządzających procesami. Wskazanie początku i końca zwykle jest najtrudniejszym etapem pracy. Powinny się one zaczynać jak najwcześniej i kończyć jak najpóźniej w łańcuchu dodawania wartości. Procesy, które są od siebie zależne (są dla siebie przyczyną albo konsekwencją), powinny być podprocesami procesu wyższego poziomu. Dla każdego procesu należy określić dostawców i klientów.

Ustanowionym w następnym etapie zespołom przypisuje się konkretne zadania w ramach danego procesu. W nowej strukturze pracownicy będą mieli więcej obowiązków, będą się także różnić charakterem od poprzednich. Aby ocenić wywiązywanie się z zadań, trzeba ustanowić adekwatne nowe miary efektywności. Zwykle koncentrują się one wokół trzech parametrów: jakość, czas, koszt. Pracownicy, od których teraz się więcej wymaga, muszą mieć możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji, rozwijania umiejętności.

Tworzenie mapy procesów i następnie uszczegółowianie jej ma ogromne znaczenie nie tylko dla powodzenia pracy reformatorów przedsiębiorstwa, ale także szeregowych pracowników. Uczestnicząc w jej tworzeniu, poznają całą korporację, podczas gdy dotychczas znali tylko swój dział. Można się spodziewać, że będą bardziej się z nią utożsamiać, lepiej ją rozumieć i bardziej odczuwać sens swojej pracy.

<hr size=1 noshade>Prof. Stig Arne Mattsson jest wykładowcą w Uniwersytecie w Lund, w Szwecji oraz dyrektorem ds. analiz rynkowych w firmie Intentia AB.