Nie z każdym po drodze

Dobierając ludzi do realizacji określonych zadań, warto zwrócić uwagę na ich psychologiczne predyspozycje.

Dobierając ludzi do realizacji określonych zadań, warto zwrócić uwagę na ich psychologiczne predyspozycje.

Menedżerowie, którzy hołdują starym metodom zarządzania, nie przejmują się cechami charakteru i usposobieniem swoich podwładnych. Przydzielają im zadania według ich kwalifikacji zawodowych i żądają wyników. Jeśli ich nie ma, skłonni są raczej obwiniać pracowników o złą wolę niż siebie o lekceważenie ich psychologicznych predyspozycji, które przesądzają o tym, że człowiek daną pracę wykonuje z sercem i talentem. O swoich podwładnych potrafią powiedzieć tylko tyle, że "z nim się nie da pracować" albo że jest "niereformowalny". A wystarczy nieco uwagi i wrażliwości poświęcić na przyjrzenie się, jakim człowiekiem jest ów podwładny, aby rozszyfrować, w jakich sytuacjach i zadaniach sprawdzi się znakomicie, a w jakich zawiedzie.

Tak postępują menedżerowie, którzy poważnie traktują podstawową zasadę efektywnego zarządzania - czyli wydobywania z ludzi tego, co najlepsze i motywowania, aby to właśnie stosowali z korzyścią dla firmy, w której są zatrudnieni.

Pomocni psychologowie

Szczególną uwagę na predyspozycje psychologiczne zwraca się podczas kompletowania zespołów do przeprowadzania projektów. I nie dość, że zadania muszą pasować do ludzi, to jeszcze ludzie muszą siebie nawzajem uzupełniać i mobilizować do harmonijnej współpracy. Skompletowanie takiego zespołu to najwyższa umiejętność menedżera projektu, ale też najpoważniejsza przesłanka do sukcesu przedsięwzięcia.

Podczas szkoleń dla zarządzających projektami uczy się, jak korzystać z typologii psychologicznej, sporządzonej jeszcze w latach dwudziestych przez Karla Junga, a następnie udoskonalanej przez Katherine Briggs i jej córkę Isabel Briggs Myers. Nie mierzy ona inteligencji ani kwalifikacji. Grupuje ludzi w czterech płaszczyznach: ekstrawertyk - introwertyk, zmysłowy - intuicyjny, rozumujący - czujący, oceniający - tolerancyjny.

Ekstrawertyk jest praktyczny, otwarty, nakierowany na ludzi. Potrafi robić kilka rzeczy naraz. Introwertyk jest bardziej zwrócony do swojego wnętrza, ideowy i skłonny do rozmyślań. Zajmuje się jedną sprawą w danym momencie.

Według Junga są dwa sposoby poznawania świata: za pomocą zmysłów lub za pomocą intuicji. W pierwszym przypadku dla człowieka ważne są fakty i dane, w drugim sugestie wynikające z faktów i danych.

Trzecia płaszczyzna określa stosunek do rzeczywistości. Typ rozumujący ocenia rzeczywistość logicznie i zimno. Lepiej radzą sobie z problemami niż z ludźmi. Natomiast ludzie emocjonalni bardziej odczuwają rzeczywistość niż ją rozumieją, zwykle dobrze rozumieją innych ludzi. Akurat to zróżnicowanie jest uzależnione od płci.

Czwarta płaszczyzna dzieli ludzie według tego, jak szybko i jak kategorycznie wydają sądy. Jedni czynią to mając niewiele danych i raczej stanowczo. Są to na ogół ludzie dobrze zorganizowani. Drudzy są bardziej powolni i tolerancyjni w swoich sądach, dłużej też podejmują decyzję.

Jak wynalazca z urzędnikiem

Innowatorzy są na ogół intuicyjnymi ekstrawertykami, raczej rozumują logicznie niż czują, są elastyczni i tolerancyjni. Natomiast administratorzy, urzędnicy są introwertyczni, poznają świat zmysłami, a nie intuicją, szybko i kategorycznie wydają sądy. Dwie wybitne, kompetentne jednostki będą miały o sobie złe zdanie tylko dlatego że różnią się sposobem patrzenia na świat.

Menedżerowie czy szefowie powinni rozpoznać również swoje predyspozycje, aby dobrze dobierać sobie współpracowników. Jeśli szef jest ekstrawertykiem, będzie mu trudniej niż introwertykowi pracować dłuższy czas nad jednym problemem. Inni członkowie zespołu muszą być mocni, tam gdzie on jest słaby.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200