Siedem kroków do niepowodzenia

Zespół jest dzisiaj podstawową jednostką organizacyjną w biznesie.

Zespół jest dzisiaj podstawową jednostką organizacyjną w biznesie.

Wszędzie na świecie umiejętność budowania zespołu i pracy grupowej są na znacznie niższym poziomie niż gwarantujący sukces. W Polsce sytuacja jest jeszcze gorsza. Zarówno tradycje, jak i chęć pracy w solidarnej, współodpowiedzialnej grupie są bardzo ubogie. Pracownik, któremu menedżer powierza misję stworzenia zespołu do wykonania jakiegoś zadania, zwykle reaguje w charakterystyczny sposób: "Zrobię to samodzielnie. Nie chcę za nikogo tłumaczyć się ani odpowiadać, nie chcę z nikim nic uzgadniać. Jeśli utworzę zespół, to jak się coś nie uda, wszystkiemu będę winien jedynie ja, a jeśli wszystko pójdzie dobrze, wówczas wszyscy sobie, a nie mnie, przypiszą zasługi, zapominając, że to ja ponosiłem ryzyko". Taki negatywny stosunek do zespołowości i pracy na wspólny rachunek wynika z kilkudziesięciu lat gospodarowania według odgórnych dyrektyw oraz komunistycznej praktyki skłócania i przeciwstawiania sobie ludzi, zamiast budowania porozumienia i solidarności między nimi.

Są też inne przyczyny

Zrzucanie winy jedynie na ustrojową przeszłość byłoby nadmiernym uproszczeniem. Kilka przyczyn trudności w budowaniu i funkcjonowaniu zespołów ma charakter uniwersalny. Znaleźć je można w przedsiębiorstwach pod każdą szerokością geograficzną. Pierwszą z nich jest błędne dobieranie członków zespołu, a szczególnie dobieranie według pasujących do siebie osobowości, a nie według potrzebnych umiejętności i talentów. Jedną z wielkich zalet pracy zespołowej jest wzajemne ścieranie się różnych pomysłów, idei, różnych zdolności, różnej wiedzy. Jeśli szef zespołu zbuduje go jedynie z uległych mu, podobnych do siebie osobowości, to efektem jego działania, będzie wzmocnienie jego pozycji i skuteczności w przedsiębiorstwie, niekoniecznie jednak musi to być korzystne dla całości interesów przedsiębiorstwa. Nie oznacza to również, że ten zespół jest twórczy, nieomylny: jest jedynie kilkukrotnym powieleniem poglądów jego szefa. Ścisłe kierownictwo, niekompetentne w szczegółowej dziedzinie, którą zajmuje się mocny zespół, poczuje zagrożenie dla swojej władzy. Można być pewnym, że już nigdy nie da przyzwolenia na tworzenie zespołów. Budowanie zespołów ma tylko wtedy sens, gdy służy rozwiązywaniu problemów, a nie uzurpowaniu sobie władzy, poprzez zmonopolizowanie pewnego, istotnego zakresu wiedzy o funkcjonowaniu danego przedsiębiorstwa. W polskich warunkach takie ciągoty do zawłaszczania wiedzy zdarzają się głównym informatykom, szczególnie starszej generacji.

Drugim grzechem głównym, popełnianym przy organizowaniu pracy grupowej jest niecierpliwość, skąpienie czasu grupom na naukę zespołowości. Wszyscy ludzie pracują w jakichś grupach, ale nie znaczy to, że tworzą zespoły, że ich praca ma charakter pracy wspólnej. Dopóki się tego nie nauczą, są jedynie zbiorem jednostek, których praca po prostu dodaje się, a z faktu, że pracują w grupie, nie ma dodatkowych wartości. Dopiero wartość dodatkowa czyni grupę prawdziwym zespołem. Z pseudo-zespołów nie ma korzyści, są tylko rozczarowania.

Do właściwych celów

Menedżerowie, zapoznani z najnowszymi publikacjami dotyczącymi zarządzania, na ogół wiedzą, że zespoły uważane są za najlepszy wynalazek organizacyjny ostatnich dziesięciu lat. Pragną więc stosować tę metodę pracy, nie zważając, czy pasuje ona do danego zadania czy nie, czy rozwiąże dany problem, czy zupełnie się do tego nie nadaje. Nagminnie popełniany grzech to próba tworzenia zespołu z ludzi, z jakichś powodów będących w konflikcie. Ich szefowie naiwnie uważają, że w zespole wyklaruje się zgoda między nimi. Tymczasem tym ludziom potrzebny jest mediator, który zna sztukę negocjacji, a nie zespoły. Inny przykład, to zmuszanie do zespołowej pracy rasowych wynalazców, pasjonatów, samotników, którym nie jest potrzebne towarzystwo ani dyskusje. Zespół nie zda tu egzaminu, choć na pewno przyda się później, w fazie komercjalizacji wynalazku. Wtedy często z zespołu trzeba wyeliminować samego wynalazcę, bo ten zupełnie nie jest predestynowany do pracy grupowej.

Czwartym krokiem do niepowodzenia w budowaniu zespołów jest nieumiejętność ustalania dla nich celów, czyli bezcelowość ich istnienia. Dzieje się tak wtedy, gdy menedżerowie niejako na siłę tworzą zespoły, wierząc w ich zbawienną moc w biznesie. Tymczasem sama zasada zespołowości nie czyni cudów. Praca grupowa sprawdza się, gdy ma konkretne zadanie do wykonania.

Piąty grzech polega na werbalnym demonstrowaniu przez menedżerów poparcia dla idei zespołów, ale zaniedbywaniu wyposażania ich w środki niezbędne do wywiązywania się z pokładanych w nich nadziei. Zespoły muszą mieć zarówno umocowanie formalne, zasoby materialne, jak też zaufanie zarządów. Wtedy będą efektywnie funkcjonować.

Rozmawiać ze zrozumieniem

Zespoły nie mogą sprawnie działać, jeśli w przedsiębiorstwie nie ma droższych kanałów komunikowania się. Nie mogą być strukturami wyizolowanymi. Jeśli mają być tak kreatywne, jak się menedżerowie spodziewają, muszą stale porozumiewać się ze światem zewnętrznym, analizować napływające opinie, polemizować z nimi lub je aprobować. Zespół musi również posiadać własne wewnętrzne narzędzia do przyjmowania, wysyłania, magazynowania, przetwarzania i dokumentowania informacji. Bardzo ważne jest, aby system zewnętrznego i wewnętrznego komunikowania się przyczyniał się do budowania zaufania między członkami zespołu.

Siódmym grzechem niszczącym dobre funkcjonowanie zespołów jest mania konkurowania zaszczepiana uczestnikom grup przez menedżerów. Niweczy wzajemne zaufanie i szansę na pełne korzystanie przez wszystkich z umiejętności, wiedzy i intuicji każdego z członków zespołu. Nadmierne ambicje i atmosfera niepohamowanej konkurencji niszczy więzi międzyludzkie. Idea pracy wspólnej traci sens.

Wartość z TQM

Praca zespołowa jest podstawową wartością, do jakiej zaprowadziły świat pracy i biznesu zasady TQM, czyli jakości totalnej. Produkt czy usługę idealnie dopasowaną do potrzeb klienta można bowiem uzyskać jedynie maksymalnie harmonizując wszystkie czynności projektowe, produkcyjne i usługowe. Każdy pracownik musi więc dogadywać się z drugim, a nie tylko przekazywać mu półprodukt. Jednak nawet najlepsza idea wymaga warunków do ziszczenia się. Mając świadomość ryzyka popełnienia wymienionych grzechów, łatwiej będzie menedżerom nie przeszkadzać w pracy zespołowej, tam gdzie ona się naturalnie rodzi. Konousuke Matsushito, wielki japoński promotor jakości totalnej porównał w 1979 roku Japończyków z Amerykanami i Europejczykami: "Dla was idea zarządzania polega na realizacji pomysłów powstałych w głowach szefów rękami pracowników. Dla nas, Japończyków, istota zarządzania tkwi w tym, żeby zmobilizować i zjednoczyć potencjał intelektualny wszystkich pracowników firmy".

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200