Najboleśniejszym doświadczeniem menedżerów zarządzających projektami jest poczucie ogromnej dysharmonii między spoczywającym na nich ciężarem odpowiedzialności a brakiem proporcjonalnego do niej autorytetu i władzy.

Zarządzanie projektami nie jest zawodem, o którym marzą dzieci, czy którym pasjonują się studenci ostatnich lat uczelni biznesowych. Do niedawna w ogóle nie było ono uważane za zawód, lecz za zajęcie doraźne, krótkotrwałe, nie wymagające specjalnego przygotowania czy wiedzy, nic nie znaczący epizod w zawodowej karierze.

Projekty znane są od tysiącleci, jak budowa piramid czy Muru Chińskiego. Towarzyszą nam w życiu codziennym, np. remont mieszkania czy wyjazd na piknik. Mimo powszechności projektów, długo nie odnoszono do nich pojęcia "zarządzanie". Przedsięwzięcia nie były zarządzane. Potrzeba zarządzania nimi, a z nią systematyczna, pisana refleksja pojawiła się dopiero w II połowie lat 80. Ogromna w tym zasługa koncernu AT&T, który pierwszy postanowił pozbawić swoje przedsięwzięcia cech przypadkowości i eksperymentu, i wypracować standardy postępowania. Potem podjęły ten temat inne koncerny, np. ABB, Citibank oraz firmy informatyczne, wiele agend rządowych.

Ostatnie pięciolecie charakteryzuje eksplozja projektów. Przedsiębiorstwa przekształcają bowiem swoje statyczne pionowe struktury w poziome organizacje, złożone z zespołów doraźnie zawiązujących się do osiągnięcia określonego celu. Rzeczywistość - potrzeby klientów, technologie, warunki do biznesu - zmienia się tak szybko, że tylko taka organizacja jest w stanie dostatecznie sprawnie na nią reagować. Jeszcze kilka lat, a biznes będzie w większości składał się z projektów, a nie ciągłej, bezterminowej działalności. Jeśli dzisiejsi studenci zarządzania planują jedynie awans w hierarchiach dyrektorskich, to będą rozczarowani, gdy dopadnie ich rzeczywistość nowoczesnych przedsiębiorstw. Gdy zgłoszą się do pracy, odkryją, że istnieje w nich wielu równorzędnych menedżerów realizujących projekty.

Co to jest projekt?

Projekt jest przedsięwzięciem nakierowanym na określony, sprecyzowany cel, wymagającym skoordynowania różnych działań. Projekt ma początek i koniec. Jest specyficzny, unikatowy i niepowtarzalny. Zadaniem menedżerów wyznaczonych do prowadzenia projektu jest wykonanie tego zadania w określonym terminie, w ramach uzgodnionego budżetu i zgodnie ze specyfikacją.

Mimo podjęcia w kilku ośrodkach naukowych systematycznych badań nad zarządzaniem projektami, najcenniejsza wiedza o zarządzaniu przedsięwzięciami pochodzi z przekazów osób, które się tym zajmowały. Teoretyczne konstrukcje, np. do zarządzania czasem czy budżetem, są przydatne albo i wręcz konieczne, ale nie gwarantują sukcesu. Pierwszym bowiem przykazaniem menedżerów projektów jest: na pewno będą problemy, a drugim: mimo skrupulatnego planowania, monitorowania i kontrolowania, i tak ostatecznie okaże się, że efekty pracy zespołu wdrażającego projekt będą inne niż przewidywano.

Warunkiem sukcesu menedżera projektu jest więc wszechstronne i trafne rozpoznanie i oszacowanie zagrożeń oraz innych okoliczności wpływających na ostateczny kształt projektu.

W zarządzaniu projektami jest znacznie więcej zagrożeń niż przesłanek do sukcesu, mimo że to właśnie projekty, a nie rutynowa działalność predestynują do spektakularnych sukcesów. Jednym z podstawowych zagrożeń jest niezgodność między odpowiedzialnością i ogromem zadań stojących przed menedżerem projektu a nikłym zakresem władzy, jaką posiada w organizacji, w ramach której realizowane jest przedsięwzięcie.

Kim jest menedżer projektu?

Menedżer projektu jest pracownikiem wyznaczonym do zrealizowania projektu. Piastuje stanowisko jedynie przez czas trwania przedsięwzięcia. Jego miejsce w strukturze przedsiębiorstwa - czy innej organizacji - nie jest jasne, a zakres władzy nie jest jednoznaczny. Jest zawieszony ponad formalną strukturą. Jego miejsce w hierarchii - a zatem wielkość wpływu na sytuację, ludzi, budżet - zależy od doraźnego ustalenia ze zwierzchnikami i od ich woli zrealizowania projektu. Ważność przedsięwzięcia, a nawet ewentualne zaangażowanie zespołu i przyszłych użytkowników jest daleko nie wystarczające do nadania ważnej rangi menedżerowi projektu. O tym decyduje wyłącznie wola ścisłego kierownictwa. Mądry zarząd podporządkowuje kierującego ważnym przedsięwzięciem bezpośrednio któremuś z najważniejszych dyrektorów. Istnieje wówczas prawdopodobieństwo, że menedżer projektu nie będzie musiał czekać tygodniami w przedpokoju dyrektora, podczas gdy ważną decyzję trzeba podjąć natychmiast albo od ręki rozsądzić spór z niższym rangą liniowym kierownikiem.

Nie na swoim

Niestety, nawet wysokie stanowisko menedżera projektu nie likwiduje dysharmonii między zakresem odpowiedzialności a zakresem władzy. W skład zespołu wykonującego projekt wchodzą zwykle ludzie "wypożyczeni" z różnych działów przedsiębiorstwa. Zasoby, narzędzia, sprzęt czy choćby czas pracy komputera również są użyczane przez ich rzeczywistych właścicieli. Menedżer projektu właściwie nic nie ma do swojej wyłącznej dyspozycji. Ponadto zwykle podczas wykonywania zadań okazuje się, że narusza zakres władzy, a więc interesy innych kierowników czy specjalistów. Projekt uważają oni za zamach na swoją pozycję, podważanie ich kompetencji albo sygnał zmiany swojej ważności. Bezpośredni użytkownicy z kolei często obawiają się skutków projektu, a także tego, że okażą się niekompetentni lub niepotrzebni. Menedżer projektu ma zatem mało rzeczywistych sojuszników. Nawet członkowie jego zespołu w pierwszej kolejności będą posłuszni swoim bezpośrednim stałym przełożonym, a nie temu, któremu chwilowo podlegają.

Istnieją projekty silnie uzależnione od zewnętrznych dostawców. Japończycy pierwsi odkryli, że trzeba nie tylko od nich wymagać, ale przede wszystkim współpracować, włączyć do projektu. Inaczej wpływ na ich postępowanie jest nikły. Włączenie dostawców do projektów oraz przestrzeganie zasady justüinütime zbudowało ich sukces gospodarczy.

Jak zdobyć i utrzymać władzę?

W dzisiejszych warunkach zadaniem wszystkich menedżerów - również menedżerów projektów - jest nie instruowanie i kontrola, lecz wsparcie inteligentnych, kompetentnych, samodzielnych pracowników. Ich rola polega na tworzeniu przyjaznego środowiska pracy. Autorytet jest koniecznością, zarówno obecnie, jak i w przyszłości pracujących menedżerów.

Niektórzy przyrównują menedżerów projektów do polityków. Także politycy nie mają pieniędzy, bicepsów ani specjalistycznej wiedzy. Ale mają zdolność wpływania na ludzi, którzy posiadają to wszystko. Jedyny prawdziwy zasób polityków to autorytet, umiejętność oddziaływania i wzbudzania posłuchu.

Jest kilka rodzajów władzy, o jakie może ubiegać się menedżer projektu. Pierwszy z nich to władza formalna. Jest to władza, która wynika z nominacji, ze stanowiska, ze struktury podporządkowania, z zapisanego zestawu praw i obowiązków, z władania określonymi zasobami. Jeszcze raz trzeba podkreślić wagę aktywności, rozsądku i stanowczości postępowania najwyższego kierownictwa. Ono przydziela zakres formalnej władzy menedżerowi projektu.

Władza formalna nie jest jednoznaczna z rzeczywistą, aczkolwiek może zostać w nią przekształcona.

Drugi rodzaj władzy to władza finansowa. Menedżer ma określony budżet. Może go w dowolny sposób używać do motywowania pracowników. Najczęściej stosuje metodę kija i marchewki, która jednak w stosunku do wielu osób okazuje się nieskuteczna. Czują się one urażone takim instrumentalnym traktowaniem, poza tym pod groźbą kija rzadko rodzą się dobre pomysły oraz szacunek dla przełożonego. Niemniej mądrze rozdysponowany budżet wynagrodzeń i premii wzmaga lojalność zespołu wobec menedżera projektu.

Istnieje także specyficzna władza biurokratyczna, polegająca na wymuszaniu aktywności członków zespołu poprzez pewne procedury formalne, ścisłą kontrolę zgodności postępowania zgodnie z tymi procedurami oraz specyficzną opresję, wynikającą z obudowania pracowników plikami dokumentów, które muszą podpisywać i które zobowiązują ich do czegoś formalnego. Władza biurokratyczna nie ma nic wspólnego z autorytetem. Ma raczej charakter organizacyjnej pajęczyny.

Konstruktywna charyzma

Czwarty rodzaj władzy to władza techniczna. W naszym społeczeństwie - nie jest ona pod tym względem wyjątkiem na świecie - wiedza techniczna jest bardzo ceniona, ma posmak wiedzy tajemniczej, magicznej albo co najmniej wyższej, wyznaczającej rozwój naszej cywilizacji. Najwyższy szacunek zyskała sobie w kręgach innych specjalistów. Specjaliści mają to do siebie, że lekceważą laików, ludzi nie obeznanych z ich specjalnością. Są trudnymi podwładnymi dla menedżerów projektu. Jednakże dla wiedzy technicznej robią wyjątek. Władza wynikająca z profesjonalizmu technicznego jest zatem bardzo duża.

Władza charyzmatyczna wynika z osobowości i temperamentu menedżera. Staje się on przywódcą zespołu, jego niekwestionowanym liderem. Cechą szczególną menedżera charyzmatycznego jest przekonanie o misji, którą ma do wypełnienia, realizując projekt. Zwykle nie jest pozbawiony poczucia humoru oraz wrażliwości na nastroje i potrzeby zespołu. Stanowi trafną mieszankę entuzjazmu i samokontroli.

Doświadczeni menedżerowie projektów uważają, że trzeba posiadać dwa, a lepiej trzy rodzaje władzy spośród wyżej wymienionych, aby skupić wokół siebie ludzi i przeprowadzić przedsięwzięcie zgodnie z dobrymi regułami sztuki (zawodu?) zarządzania. Źeby zasypać naturalną i zgubną - dla projektów - przepaść między rangą zadania a stanowiskiem menedżera projektu.