Czy warto zaprzątać sobie głowę reengineeringiem?

Z polskiej perspektywy reengineeringowi - radykalnej metodzie przeprowadzania zmian - można wydać tylko dwie recenzje: stanowcze tak lub równie stanowcze nie.

Z polskiej perspektywy reengineeringowi - radykalnej metodzie przeprowadzania zmian - można wydać tylko dwie recenzje: stanowcze tak lub równie stanowcze nie.

Mówiący "tak" mają na uwadze okres historycznej transformacji, w której się znajdujemy, idealnie pasujący do sytuacji, dla której Hammer i Champy wymyślili reengineering. Mówiący "nie" mają na względzie ludzkie lęki i frustracje, niechęć do szybkich zmian. Jedni i drudzy mają rację, co w praktyce zazwyczaj oznacza pat, bezruch. To mało twórcze. Może lepiej porozmawiajmy o swoich - różnych - racjach. Wstępem niech będzie dwugłos Amerykanów, który świadczy o tym, że nie jesteśmy w tych rozterkach odosobnieni. Mike Korchinsky z Cambridge Technology Partners uważa, że w szybko zmieniającym się świecie, tylko reengineering może wesprzeć przedsiębiostwa. David Coleman z Collaborative Strategies twierdzi, że reengineering nie sprawdza się, bo ignoruje ludzi.

NIE

Reengineering stara się kontrolować zmiany zachodzące w organizacji, ale ignoruje ludzi. Skazany jest na niepowodzenie.

Rewolucja w biznesie wynikająca ze stosowania reengineeringu osiąga swoje apogeum, ale w dalszym ciągu 70 procent przedsięwzięć kończy się fiaskiem. Nie ma w tym nic zaskakującego. Współtwórca reengineeringu, Michael Hammer, przewidywał, że w 1996 roku firmy amerykańskie wydadzą na próby reengineeringu 32 mld dolarów i że 2/3 z nich skończy się niepowodzeniem.

W zasadzie nie mam nic przeciwko istocie reengineeringu. Idea optymalizacji procesów jest dobra. Ale optymalizacja nie licząca się z ludźmi uwikłanymi w ten proces nie może dać oczekiwanych efektów.

Słynny jest przykład niepowodzenia reengineeringu przy modernizacji amerykańskiego systemu kontroli lotów przeprowadzanej w ubiegłym roku. Po wnikliwej analizie okazało się, że przyczyną klęski są zwyczaje i kultura Federal Aviation Administration. "Pracownicy są odporni na zmiany, ponieważ od zawsze w tej organizacji premiowało się konserwatyzm i konformizm, a karało inicjatywę. Nie da się tego zmienić na życzenie" - podawał raport. Procesy, które należało usprawnić, były widoczne jak na dłoni, ale nie udało się zgrać zmian organizacyjnych i technologicznych z kulturą panującą w firmie. Nic dziwnego, że reengineering się nie udał.

Problem pogłębia się

Obserwując wysiłki przedsiębiorstw, trzeba stwierdzić, że żywotność reengineeringu kończy się. Jest on bezradny wobec wielu problemów. Po pierwsze, wielu procesów w ogóle nie da się zrekonstruować.

Po drugie, menedżerowie działają pod ogromną presją czasu. Oni muszą, po prostu muszą zrobić coś, żeby wszystko w ich firmie działo się szybciej. Często nie mają ani cierpliwości, ani czasu, aby dokładnie przemyśleć proces, który chcą usprawniać. Na ogół ich obserwacje są powierzchowne, a propozycje są raczej produktami ich aktywności intelektualnej niż rzeczywistych potrzeb biznesu. Narusza to naturalną logikę biznesu. Konsekwencją tego jest przejście na "ręczne" zarządzanie. W firmie rodzą się nowe grupy interesów. Rośnie biurokracja. Maleje sprawność. Zadania przydzielane są tak, aby ratować sytuację, a nie tak, aby realizować długofalową strategię.

Gdy w firmie ludzie dowiadują się, że kierownictwo zamierza reformować ją metodą reengineeringu, przyjmują postawy obronne lub bierne. Są one bardzo trudne do przełamania. Ludzie z natury opierają się zmianom, a jeśli o jakichś zmianach sądzi się, że mogą być zagrożeniem, to wówczas poziom oporu potęguje się. Organizacja staje się sztywna i niereformowalna. Pracownicy nie wykonują poleceń. Najtrudniejsza sytuacja jest w organizacjach, w których pracuje wielu indywidualistów. Ich opór (niereformowalność) jest na miarę ich indywidualizmu.

Co robić?

Kultura, organizacja i technologia muszą być zharmonizowane. Zmiana w dowolnej z tych dziedzin wymaga zmiany całego modelu, bo staje się on niefunkcjonalny. Podobnie usprawnienie tylko jednej sfery pogorszy sytuację w organizacji, mimo poniesionego wysiłku. Jak dotąd nikt jednak nie ma patentu na to, jak przeprowadzić zaplanowane zmiany we wszystkich sferach jednocześnie. Pozostaje zatem tylko jedno wyjście: zrezygnować z odgórnego zarządzania zmianami, pozwolić organizacjom zmieniać się w sposób swobodny, spontaniczny.

Jest to koncepcja humanistyczna, zbudowana na przekonaniu, że - mimo elementów chaosu w takim rozwoju przedsiębiorstwa - ujawni ono również zdolność do samoorganizacji. Jestem przekonany, że zamiast walczyć ze zjawiskami wymykającymi się spod kontroli, lepiej je twórczo wykorzystać.

Jest to koncepcja trudna do zaakceptowania przez menedżerów. Wbrew pozorom są oni bardziej konserwatywni niż się to wydaje. Reengineering traktują jako kompromis: akceptują zmieniającą się, decentralizującą organizację, ale jednocześnie próbują zmiany kontrolować. A tego się nie da zrealizować w satysfakcjonujący sposób. Lepiej więc nie ingerować w zachodzące zmiany, a zająć się ochroną źródeł tych zmian (ludzi, procesów, wiedzy, doświadczenia). Jest to przecież potencjał rozwoju.

Reengineering koncentruje się raczej na kontroli i strukturach niż na celach i strategii.. Niepowodzenia reengineeringu dowodzą, że jest to niewłaściwe podejście. Nie można pozwolić na to, by struktury wyznaczały cele aktywności biznesowej

TAK

"Jeśli tylko projekty przeprowadzania reengineeringu będą krótsze i bardziej precyzyjne, przyniosą efekty w postaci radykalnego usprawnienia procesów biznesowych".

Reengineering jest koncepcją popularniejszą niż wszystkie inne koncepcje reorganizacji które powstały w ciągu kilku ostatnich dziesięcioleci. Jego wpływ na świadomość świata interesów jest ogromny. Uświadomił właścicielom i menedżerom, że głównym problemem, z którym muszą sobie dzisiaj radzić, jest zarządzanie zmianami. Zmiana obecnie jest normą. Trzeba się zmieniać, obserwować zmiany, akceptować i wykorzystywać je, żeby trwać, żeby odnosić sukcesy. Fundamentalne pytanie brzmi: jak to wykonać?

Reengineering budzi wielkie nadzieje, ale przynosi też wiele problemów. 70 procent projektów nie udaje się. Gartner Group prognozuje, że do końca stulecia odsetek ten spadnie do 20. W roku 1999 firmy amerykańskie powinny wydać na ten cel 7, 8 mld dolarów. Nawet jeśli menedżerowie zdają sobie sprawę z wielkości ryzyka, to muszą je podjąć, ponieważ firmy potrzebują jakieś metody i szybkiego reorganizowania się, radykalnego usprawniania, aby poradzić sobie z wymaganiami otoczenia. Droga powolnej ewolucji nie sprawdza się. Poza reengineeringiem nie ma innych dobrych propozycji reform uwzględniających presję czasu. Tę presję wzmacniają rosnące możliwości techniki, które stosownie użyte, w zdumiewający sposób mogą powiększyć efektywność biznesu.

Skąd niepowodzenia?

Chcę obronić reengineering, wyjaśniając, skąd się biorą jego niepowodzenia.

Trzeba stwierdzić rzecz paradoksalną. Otóż, dlatego że w biznesie wszystko się dzieje coraz szybciej, czyli z powodu, z którego reengineering się stosuje. Po prostu reengineering rzeczywiście mógłby zmieniać procesy, tak aby szybciej przebiegały, ale same projekty przeprowadzania reengineeringu trwają za długo. Dzisiaj, w wielu branżach, cykl rozwoju produktu trwa nie dłużej niż 9 miesięcy, a horyzont planowania menedżerów nie przekracza trzech lat. A tymczasem projekty reengineeringu zaplanowane są na 20-30 miesięcy. Jedno z drugim nie gra!

Wydaje mi się, że te projekty są zwyczajnie zbyt rozległe. Perfekcyjne rozwiązanie obejmujące wszystkie obszary i funkcje firmy nie ma szans na wdrożenie. Często zostanie zredukowane do działań oszczędnościowych, a czasami sprowadzone do odchudzania firmy, w postaci redukcji zatrudnienia. Jedno i drugie nie ma nic wspólnego z reengineeringiem, ale tak nazywane, będzie się przyczyniać do szerzenia negatywnej o nim opinii. Oszczędności i zwolnienia dają pewne efekty, na ogół krótkotrwałe, ale nie wynikają one z usprawnienia procesów, co jest istotą reengineeringu. Ponadto ignorują potrzebę rozwoju biznesu i wzrostu udziału w rynku.

Jest rozwiązanie

Aby podjąć strategiczne wyzwania dostosowawcze do zmieniającego się otoczenia, firma musi najpierw precyzyjnie - żeby nie rozpraszać się - zdefiniować konieczne zmiany, potem zaprojektować procesy, struktury i zakres odpowiedzialności pracowników. Marnotrawstwem byłaby próba zmieniania wszystkiego w firmie. Trzeba znaleźć te 20 procent przyczyn, które stwarzają 80 procent problemów, i to zmieniać. Wszystkie analizy i działania nie mogą trwać dłużej niż 12 miesięcy. Jest to warunek konieczny, aby z reengineeringu była jakaś korzyść dla biznesu.

Szczególnie częsty jest przypadek zbędnej zwłoki wynikającej z braku harmonii między zmianami organizacyjnymi a technologicznymi. W biznesie technologia pracy jest zawsze kluczowym elementem stosowanych działań operacyjnych. Harmonizowanie zrekonstruowanych procesów z nowszą technologią ich realizacji zmniejsza też dystans między zamówieniem klienta (które są uporządkowanymi danymi o nich) a przekazami z rynku (które są chaosem danych). Daje to ogromne możliwości strategii marketingowych.

Wartość czasu

Poprzez skrócenie czasu projektów reengineeringu zmniejsza się ryzyko niewykonania ich z powodu słabości zarządzania nimi. Wynika ona z kilku przyczyn.

Po pierwsze, zwykle menedżer wykonujący to zadanie zajmuje swoje stanowisko przez półtora roku, potem przechodzi do innej pracy. Projekt natomiast trwa 2-3 lata. Zmiana zawiadującego projektem lub nadzorującego z ramienia zarządu zawsze zmniejsza szansę jego realizacji.

Po drugie, przedłużające się wdrożenie zmienia rachunek kosztów i zysków. Często zdarza się, że pieniądze są ciągle wydawane na usprawnienie jakiegoś procesu, chociaż przestał już być kluczowym dla interesów firmy. Te koszty, które ponosi firma stają się już jej stratami. Trzeba usprawnić proces, dopóki pracuje on na zysk przedsiębiorstwa.

Wreszcie po trzecie - sprawna realizacja projektu wzmaga zaufanie zarządu do menedżera projektu. Czuje się on wówczas bezpieczniej i efektywniej pracuje. W wypadku przedłużających się projektów, zarządy zdają się bardziej polegać na zewnętrznych konsultantach niż na kompetencjach i odpowiedzialności własnego zespołu.

Podsumowując, reengineering pozostaje najlepszą metodą przeprowadzania zmian. Musi być jednak odpowiednio przeprowadzany i zharmonizowany z możliwościami techniki.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200