Wprowadzanie nowego stylu zarządzania nie może powodować u klientów odczucia chaosu i obniżenia jakości obsługi.

Jeszcze niedawno zapewnianie jakości było traktowane w polskich przedsiębiorstwach z przymrużeniem oka. Dosyć często ograniczano się do kontroli wyrobów po opuszczeniu przez nie hal produkcyjnych; strategie pracownicze zaś były nakierowane na ominięcie tej kontroli.

Co wrażliwsi na jakość dyrektorzy i kierownicy próbowali - drogą perswazji i czasem bodźców finansowych - wymuszać ją na robotnikach i mistrzach. Na ogół nie osiągali zamierzonego rezultatu, natomiast zwiększali stres i napięcie wśród pracowników. Ich błąd polegał na tym, że nie znali podstawowej prawidłowości rządzącej sprawami jakości. W połowie lat pięćdziesiątych wykrył ją jeden z największych specjalistów w tej dziedzinie, Joseph Juran. Otóż, jego zdaniem, jakość w 85% zależy od rozwiązań systemowych w organizacji, a jedynie w 15% od postaw i kwalifikacji pracujących w niej ludzi. Joseph Juran podkreślał wagę zaangażowania najwyższego kierownictwa w realizowanie zasad TQM.

Druga ogromna zasługa Jurana dla praktycznego zastosowania zarządzania jakością w przedsiębiorstwach polega również na zwróceniu uwagi na koszty jakości. Twierdził on, że firmy muszą się skupić na ich redukowaniu. Dotąd ich nie zauważano, mimo iż były bardzo duże: 20-30%. Dopiero jego badania rozpoczęły praktykę ujmowania ich w zakładowych systemach rozliczania kosztów.

Zmiana postaw

To błędne i groźne dla losów firmy nastawienia powoli się w Polsce zmienia. Podstawowe przyczyny istnieją w zasadzie dwie: po pierwsze, polska gospodarka otworzyła się na świat, podlega międzynarodowej konkurencji, przyswaja standardy biznesu w systemie rynkowym. Po drugie, menedżerowie są bardziej wyedukowani i ambitni, a ich kariery coraz częściej zależą od realnych wyników firm.

Dużo dobrego w dziedzinie wprowadzania systemów zarządzania jakością uczyniły normy ISO 9000. Certyfikaty początkowo były traktowane jedynie jako argument marketingowy, a procedury wdrażano bez silnego związku z innymi przedsięwzięciami, np. informatyzacją czy kontrolingiem. Jednak wzbudziły one zainteresowanie "na poważnie" systemowym, całościowym zarządzaniem jakością, a nawet TQM, czyli zarządzaniem przez jakość totalną, które zakłada zorganizowanie całości procesów i wartości firmy wokół jakości.

Proces dojrzewania menedżerów i pracowników nie przebiega jednak tak szybko i gładko, jak życzyliby sobie tego klienci przedsiębiorstw. Jak wiele innych zmian, najczęściej wywołany jest on pod przymusem.

Przymus zmian

Dostawcy informatycznych rozwiązań do zarządzania jakością - czy to dużych pakietów typu MRP II czy programów do statystycznej kontroli jakości - mówią jednoznacznie: przedsiębiorstwa produkcyjne kupują je i stosują dopiero wtedy, gdy przymuszą ich do tego zagraniczni partnerzy biznesowi. Na przykład, dla koncernów motoryzacyjnych, takich jak: General Motor, Ford, Fiat czy Nissan jest nie do pomyślenia, aby ich dostawcy nie mieli odpowiednich jakościowych systemów i certyfikatów.

Sytuacja w Polsce nie jest odosobniona. Wszędzie na świecie zmiany odbywają się pod przymusem. Różnice dotyczą tylko charakteru tego przymusu.

Badania D. M. Lascellesa i B. G. Dale'a z 1993 roku potwierdzają, że najczęstszym i najbardziej efektywnym czynnikiem powodującym zmianę są wymagający klienci. Na drugim miejscu plasuje się potrzeba redukcji kosztów i poprawy wydajności. Wśród następnych czynników należy wymienić postawę prezesa zarządu, który inicjuje wdrożenie systemu jakości i na co dzień interesuje się jego funkcjonowaniem, następnie zagrożenie ze strony konkurencji. Do kolejnych czynników należą rozpoczęcie działalności lub ponowny start (rys. 1).

W Europie konieczność zdobycia certyfikatu jakości ISO 9000 jest wciąż najważniejszym bodźcem motywującym przedsiębiorstwa do zerwania z tradycyjnym zarządzaniem. Badania przeprowadzone przez Szkołę Biznesu w Manchestrze w 1995 roku dowiodły, że decyzje o uzyskaniu certyfikatu podjęto przede wszystkim w wyniku nacisków zewnętrznych. 78% firm przewidywało, że takie wymagania postawią przyszli klienci, a 58% dyrektorów już odczuwało takie naciski. Potrzeba utrzymania lub zwiększenia udziału w rynku oraz poprawa obsługi klientów znajdują się wśród pięciu najczęściej wymienianych powodów uzyskiwania certyfikatu. Za najważniejszy wewnętrzny czynnik uznano potrzebę podniesienia spójności działań i poprawy zarządzania. Małe firmy większy nacisk kładą na efekt marketingowy, natomiast większe odczuwają presję klientów oraz potrzebę spójności działań (rys. 2).

Wydaje się, że ten ostatni czynnik może w niedalekiej przyszłości mieć fundamentalne znaczenie. Działania reformujące polskie przedsiębiorstwa są bowiem szalenie rozproszone, niespójne, kosztowne i czasochłonne. Przeprowadza się analizy i najmuje doradców osobno na potrzeby wdrażania certyfikatu ISO 9000 i szerzej TQM, osobno do informatyzacji, osobno do reengineeringu, a czasem i kontrolingu. Na Zachodzie powszechne jest stosowanie norm ISO 9000 jako części większego programu kompleksowej jakości. Warto rozszyfrować to sformułowanie, równoznaczne z TQM, a często mylone z zarządzaniem jakością.