Gdy po burzliwym okresie spokojnie nabieramy błogiego samozadowolenia, jest to nieuchronny znak, że znów nadchodzi czas na zmiany.

W dzisiejszych czasach nikomu nie jest pisany święty spokój, jeśli chce odnosić sukcesy w pracy zawodowej, a nawet - w skrajnym przypadku nie stracić jej. Unikać zmian to jak uciekać po torach przed pociągiem. Lepiej więc do niego wsiąść, przystosować się do zmian i twórczo je wykorzystywać. Pierwszą przesłanką do wewnętrznego zaakceptowania zmian jest wypracowanie w sobie odpowiedniego nastawienia: zmiana powinna być przez nas rozumiana jako okazja, a nie jako zagrożenie.

Jak jednak rozpoznać ten najwłaściwszy moment, kiedy powinno się porzucić wyuczone, doprowadzone do perfekcji metody działania i spróbować innych, które nie są jeszcze tak dopracowane jak poprzednie, jednak są bardziej dostosowane do otoczenia, które właśnie zmieniło się, lub uwzględniają nowe osiągnięcia techniki czy nauki, nowe koncepcje i idee?

Najwyższy czas

Choć nie ma ścisłej metody, która pozwalałaby precyzyjnie wyliczyć najwłaściwszy moment do podjęcia zmian, to pewien sposób obserwowania samego siebie i swojej organizacji może ułatwić prawidłową odpowiedź. Jest kilka charakterystycznych zjawisk, które powinny spowodować zapalenie się czerwonych ostrzegawczych światełek w naszej świadomości. Powinno to na przykład nastąpić wtedy, gdy swoje zadania wykonujemy przez dwa lata w nie zmieniony sposób. Przy dzisiejszym postępie jest nieprawdopodobne, aby przez ten czas nie pojawiła się nowa wiedza, nowe technologie, nowe pomysły, nowe wymagania i nowe potrzeby. Drugie zjawisko sygnalizujące czas na zmiany to postawa kadry menedżerskiej, która charakteryzuje się tym, że - mimo iż firma rośnie - nie chce ona delegować uprawnień.

Innym ostrzeżeniem jest rosnące samozadowolenie w firmie i towarzysząca temu niechęć do uczenia się od konkurencji. Oznacza to, że jeszcze moment i konkurencja przedstawi pomysł, którym zdystansuje się od nas, a my nawet tego nie zauważymy. Odczujemy efekty.

Czerwone światło "stop" powinien zapalić menedżer, który zauważa, że wszyscy jego pracownicy lekceważą jakiekolwiek sugestie zmian ze strony partnerów czy klientów, ponieważ utrzymują, że: "nie ma innego sposobu niż ten, którego my używamy w naszej pracy".

Do bólu

Jednak świadomość, że za progiem czeka nowe, które jest szansą na lepsze, nie wystarczy do podjęcia zmian. Wszyscy praktycy życia gospodarczego twierdzą, że ludzie zaakceptują je i zaczną pracować zgodnie z nowymi standardami, dopiero wtedy, gdy pozostawanie przy starym będzie im sprawiać niemal fizyczny ból. Zadaniem zarządu czy innowatorów jest doprowadzenie do takiego bólu. Polega to na napiętnowaniu starych zachowań czy metod, nadaniu im odium czegoś złego, niewłaściwego, śmiesznego lub wstydliwego, przy pozostawaniu z całym szacunkiem dla ludzi, których to dotyczy, oraz pokazywaniu im ich przyszłych ról i korzyści. Niezwykle ważne jest zaprzestanie - czasem mimowolnego, z przyzwyczajenia - nagradzania (materialnego i niematerialnego) tych postaw, które chce się w firmie wykorzenić.

Nie znaczy to, że menedżer wprowadzający zmiany powinien być sadystą i masochistą. Musi jednak wiedzieć, że do zmiany przyzwyczajeń, postaw i metod w 90 przypadkach na 100 trzeba ludzi zmusić, a nie oczekiwać, że tę gotowość wykrzeszą z siebie sami.

Marek A. Kowalczyk jest prezesem MAK w Warszawie, oficjalnego przedstawiciela Crestcom USA.