Firma nie wie, czy projekt jest udany aż do czasu, gdy okaże się, że zakończył się niepowodzeniem.

Nasz współczesny stosunek do podejmowania ryzyka kształtują dwa sprzeczne przekazy historyczne: jeden to ułańska fantazja i romantyczny bunt, drugi to asekuranctwo zurzędniczałych pracowników, omotanych socjalistycznymi przepisami.

Czy istnieje - złoty środek - rozsądne ryzyko? Na pytanie to nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Pozytywnie oceniamy zdolność do podejmowania ryzyka i uznajemy to za naszą „cechę narodową”. Ponadto żądamy głowy dyrektora państwowego banku, który podjął decyzję dotyczącą ryzykownego kredytu dla obiecującego klienta. Źle oceniamy prezesa firmy, który zdecydował o wydatkowaniu wielkich kwot na wprowadzenie techniki informacyjnej (Information Technology). Jesteśmy w tych ocenach całkowicie niekonsekwentni. Gloryfikując umiłowanie ryzyka, jako „cechę narodową", jednocześnie bez zastrzeżeń akceptujemy brak wyobraźni, niekompetencję i bezmyślność. Potępiamy zaś - nie mając żadnych ku temu podstaw - kompetentną, choć ryzykowną decyzję szefa banku.

Bardziej złożony jest przypadek prezesa, który zdecydował się zainwestować duże środki w informatykę. Jeśli prezes nie określił celu, nie polecił przeprowadzenia studium wykonalności i analizy ryzyka, rację mają oponenci. Jeśli jednak nie uchybił głównym zasadom przygotowania zamierzenia, może nie przejmować się oponentami. Można jednak domyślać się, że prezes popełnił jeden błąd: podjął decyzję, o której poinformował tylko współpracowników, a reszta pracowników dowiedziała się o tym pocztą pantoflową. W ten sposób dobrze przygotowana decyzja mogła stać się decyzją obarczoną ryzykiem.

Wróćmy jednak do samego ryzyka - tematu coraz bardziej na czasie. Ryzyko to sytuacja niedeterministyczna, w której określone są prawdopodobieństwa przypadków - zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Częściej jednak wiąże się je tylko z konsekwencjami niepomyślnymi, zwłaszcza gdy dotyczy przedsięwzięć i działań społecznych. Ryzyko wynika z zagrożeń dla podejmowanych zamierzeń. Mogą one mieć charakter typowy lub zależny od warunków otoczenia. Wielość i natura zagrożeń wyklucza ich całkowite wyeliminowanie, a często nawet przewidzenie. Nie należy zatem oczekiwać, że uda się ich uniknąć. Naiwnością jest liczyć na zaistnienie wyjątku od Prawa Murphy'ego, który można scharakteryzować następująco: „To, co może się nie udać, nie uda się na pewno ... ale może nie w naszym przypadku”.

Sukcesy wątpliwe

Ryzyko podejmujemy od chwili, gdy po raz pierwszy zobaczymy blask światła - powiedział znany egzystencjalista J.P. Sartre. Wszystko, co zamierzamy zrobić, może się zakończyć powodzeniem lub porażką. W złożonych zamierzeniach, takich jak wprowadzanie IT, trudno jest nawet określić, co należy uznać za sukces. Często za udane uznaje się zamierzenia, kończące się zakupem sprzętu i uruchomieniem „jakichtakich” aplikacji. Ma to źródło w poprzednim systemie, kiedy celem była produkcja i jeśli tylko coś udało się wyprodukować, był to sukces. Analogicznie, jeśli celem jest komputeryzacja, udostępnienie użytkownikom komputerów i dowolnego oprogramowania staje się sukcesem. Zwykle jest to sukces wątpliwy.

Nie sposób przejść do porządku dziennego nad nieumiejętnością świadomego posłużenia się IT, jako narzędziem usprawniania organizacji. Jest źle z tymi umiejętnościami, jeśli z 31 organizacji w jednej tylko planowano zastosowanie i tylko w jednej analitycznie ewidencjonowano koszty tworzenia i wykorzystania IT. Trzy organizacje zadeklarowały, że dokonają analizy skuteczności i efektywności, czyli dwie czyniły to, nie znając kosztów!

Jedną z przyczyn obaw i nieskutecznego posługiwania się IT jest jej nieznajomość i niechęć do niej. Nadmierna ostrożność i asekuranctwo paradoksalnie zwiększa zagrożenia dla zamierzeń, a więc zwiększa ryzyko.

Istota zmian

Zamierzenia informatyczne podejmuje się, gdyż firma nie potrafi rozwiązać problemów organizacyjnych. Niezadowalająca sprawność organizacji skłania do zrobienia „czegoś”. Istota dostosowania firmy do warunków/wyzwań otoczenia tkwi w zmianie organizacyjnej (rysunek 1). Należy odrzucić nieskuteczne, niesprawne i nieefektywne rozwiązania organizacyjne, zaprojektować nowe, oparte na stosownych rozwiązaniach technicznych. Misją nowej organizacji wspomaganej przez nowy system informacyjny jest rozwiązywanie doświadczanych problemów, wykorzystywanie szans i osiąganie nowych celów. Jeśli organizacja tak nie funkcjonuje, jej doskonalenie poprzez wprowadzanie IT ma mało sensu.

W wyniku systematycznego postępowania eliminuje się przyczyny popełniania czterech podstawowych błędów:

* przyjęcia za prawdziwe błędnych założeń (np. ludzie potrzebują komputerów, by lepiej pracować)‚

* odrzucenie założeń trafnych (trzeba skomputeryzować gospodarkę finansową, podczas gdy w rzeczywistości wcale jej nie ma)

* stworzenie dobrego rozwiązania, ale dla niewłaściwego użytkownika (Executive Information System dla małej firmy)

* zastosowanie nieodpowiedniego narzędzia, technologii (sieć Novella w aptece o 1-2 stanowiskach sprzedaży).

Po wyeliminowaniu tych błędów, zwiększa się szansę powodzenia zamierzeń informatycznych, dzięki celowemu, odpowiadającemu potrzebom, integralnemu, bezpiecznemu i niezawodnemu zastosowaniu IT, jako infrastruktury nowej organizacji (rysunek 2).