Rewolucja zwana reengineeringiem
-
- Iwona D. Bartczak,
- 03.11.1997
Fundamentalna zasadą udanego i odpowiedzialnego reengineeringu jest poddawanie takiej zmianie przede wszystkim procesów bezpośrednio wpływających na zadowolenie klienta, a nie wszystkich czy nawet głównych.
Fundamentalna zasadą udanego i odpowiedzialnego reengineeringu jest poddawanie takiej zmianie przede wszystkim procesów bezpośrednio wpływających na zadowolenie klienta, a nie wszystkich czy nawet głównych.
W roku 1994 projekty reengineeringu realizowała większość europejskich firm, w 1996 -przedsiębiorstwa sklasyfikowały go już jako problem numer dwa w Europie. W tym roku pojawiły się prognozy mówiące, że czas prawdziwego sukcesu i powszechności reengineeringu nadejdzie w ciągu najbliższych kilku lat.
Wszystkie dane zebrane przez firmy doradcze, np. CSC Index lub inne zainteresowane, np. Deutsche Bank, obalają mit o przemijaniu koncepcji reengineeringu. To prawda, że czasy jej świetności minęły w USA. Ale nawet tam Peter Drucker prorokuje powrót do tej idei za jakieś dziesięć lat. W Polsce prof. Krzysztof Obłój z Uniwersytetu Warszawskiego też nie ma wątpliwości, że w naszym kraju będzie szeroko stosowany, mimo że obecnie podjęto dopiero kilka prób. „Jest to po prostu bardzo mądra koncepcja. Wymaga jednak od przedsiębiorstw pewnego stopnia dojrzałości i na ten moment czekamy” - twierdzi prof. Krzysztof Obłój.
Kilka przesłanek do sukcesu
Reengineering wystartował w połowie lat 80. jako koncepcja radykalnych i szybkich zmian w działalności operacyjnej przedsiębiorstwa po to, aby zyskało ono zdecydowanie lepszą pozycję konkurencyjną. Obejmuje on zmiany w kilku obszarach organizacji. Po pierwsze, oznacza zdefiniowanie i usprawnienie procesu lub procesów przebiegających w poprzek firmy, po drugie - nowe instrukcje pracy, po trzecie - nowy system wynagrodzeń, po czwarte - nowy system informacyjny. Jest to więc ogromne przedsięwzięcie, które rządzi się takimi samymi prawami, jak każdy wielki projekt. Musi być profesjonalnie zarządzany przez wykwalifikowanych menedżerów projektów przy stałym zaangażowaniu najwyższego kierownictwa oraz czynnej aprobacie wśród pracowników. Błąd wielu korporacji, które nie poradziły sobie z reengineeringiem polega głównie na tym, że traktowały ten projekt jako nietypowy i próbowały stosować eksperymenty lub sztuczki, zamiast rzetelnego menedżerskiego rzemiosła.
Niewątpliwie sukces takiego przedsięwzięcia - jak każdego w biznesie - zależy również od stopnia dostosowania go do wcześniej wyznaczonej strategii biznesowej firmy i do niektórych (do innych musi być w opozycji) elementów kultury korporacyjnej. Ponieważ myślenie strategiczne w Polsce jest w powijakach, istnieje niebezpieczeństwo, że powzięte zamiary restrukturyzacyjne nie będą realizowane. Jeśli zarząd mimo braku strategii, chce sprawdzić się w reengineeringu, to dobrze by było, gdyby odpowiedział sobie chociaż na dwa pytania:
Odpowiedź na te pytania ujawni prawdziwą motywację dyrektora i jej związek lub brak z troską o los firmy: negatywna oznacza, że traktuje firmę jako poletko doświadczalne, poligon do zdobywania umiejętności.
Fundamenty
Fundamentalną zasadą udanego i odpowiedzialnego reengineeringu jest poddawanie takiej zmianie przede wszystkim procesów bezpośrednio wpływających na zadowolenie klienta, a nie wszystkich czy nawet głównych. Chodzi o to, żeby go z dnia na dzień (umownie) zachwycić. Usprawnia się tą metodą proces realizacji zamówień, rozwój produktu, obsługę reklamacji, usługi posprzedażne, dystrybucję, sprzedaż i marketing. Firmy europejskie włączają do tego zestawu wytwarzanie. W Ameryce reengineering wymuszany jest głównie przez rosnące wymagania klientów, w Europie częściej przez rosnące koszty.
Druga wskazówka dla odważnych polskich menedżerów, sformułowana na błędach zachodnich kolegów, brzmi: decyzja może być oczywista (w dziedzinach, które są bardzo pracochłonne lub kapitałochłonne, np. przemysł farmaceutyczny, chemiczny, ciężki, dóbr konsumpcyjnych lub ubezpieczenia), ale lepiej opierać się na analizach (np. wartościowych procesu, benchmarkingowych, konkurencyjności lub kosztów ABC).
Trzecia przesłanka sukcesu to mierzyć wysoko. Badania dowodzą, że w projektach reengineeringu cele osiągają tylko ci, którzy wyznaczyli je bardzo ambitnie, np. obniżka kosztów o 50% w ciągu trzech lat. Ostrożne wyznaczanie celu powoduje, że w ogóle nie zostaje on osiągnięty.
Czwarty warunek powodzenia, czyli kultura korporacyjna, częściej bywa wymieniany jako hamulec niż jako środowisko przyjazne osiąganiu zmian. Jednak są dwa elementy, które muszą być obecne w firmie, aby pokusiła się o gwałtowne zmiany. Pierwszy to angażowanie się najwyższego kierownictwa w tak ważne projekty i ciągła kontrola jego przebiegu, mimo zatrudnienia profesjonalnego menedżera projektu, drugi to zaufanie ogółu pracowników do dyrekcji i ich wiara w jej odpowiedzialność i dobrą wolę. Istnieje tajemnicą poliszynela, że reengineering wiąże się zwykle ze zwolnieniami: w Europie około 1/5 zaangażowanych poprzednio w proces, w USA - 1/3. Mimo wielu działań osłonowych, jest to nieprzyjemna dla pracowników konsekwencja. Tylko niezachwiana wiara w dobrą wolę i mądrość zarządu może spowodować, że pracownicy zaangażują się w tak ryzykowny dla nich osobiście projekt. Niestety, nikt poza cynicznymi manipulatorami nie wymyślił innego sposobu pozyskiwania zaufania ludzi niż osobista uczciwość i zawodowa kompetencja. Właśnie dlatego mówi się, że reengineering jest najlepszym - najsurowszym - sprawdzianem osobistych, społecznych i zawodowych kwalifikacji menedżerów.
