Mniej hierarchii, więcej kompetencji

Podobno w dzisiejszych czasach nie ma nic stałego z wyjątkiem ...zmian. Nie w pełni zgadzam się z tym poglądem, cenię i dostrzegam stałość w wielu dziedzinach, jednak rzeczywiście nie należą one do biznesu. Prawdą pozostaje wymóg ciągłego reorganizowania przedsiębiorstw w odpowiedzi na zmiany: ludzkich umiejętności, potrzeb pracowników, rozmiarów firmy, stosowanych technologii, wymagań klientów, warunków konkurowania. Ogień zmian nie powinien jednak trawić organizacji, jak to się niejednokrotnie dzieje! Artykułem o strukturach poziomych otwieramy cykl tekstów o różnych wariantach zmian organizacji, ze zwróceniem szczególnej uwagi na przesłanki sukcesu podjętego działania. Nie należy dać się zwieść wołaniu wielu quasi-doradców, że tylko organizacja horyzontalna ma sens, ponieważ tak naprawdę chodzi o wyważenie powiązań pionowych i poziomych w firmie.

Podobno w dzisiejszych czasach nie ma nic stałego z wyjątkiem ...zmian. Nie w pełni zgadzam się z tym poglądem, cenię i dostrzegam stałość w wielu dziedzinach, jednak rzeczywiście nie należą one do biznesu. Prawdą pozostaje wymóg ciągłego reorganizowania przedsiębiorstw w odpowiedzi na zmiany: ludzkich umiejętności, potrzeb pracowników, rozmiarów firmy, stosowanych technologii, wymagań klientów, warunków konkurowania. Ogień zmian nie powinien jednak trawić organizacji, jak to się niejednokrotnie dzieje! Artykułem o strukturach poziomych otwieramy cykl tekstów o różnych wariantach zmian organizacji, ze zwróceniem szczególnej uwagi na przesłanki sukcesu podjętego działania.

Nie należy dać się zwieść wołaniu wielu quasi-doradców, że tylko organizacja horyzontalna ma sens, ponieważ tak naprawdę chodzi o wyważenie powiązań pionowych i poziomych w firmie.

Zainteresowanie menedżerów przebudową organizacji w kierunku struktury poziomej ma początek – jak większość współczesnych koncepcji biznesowych – w zmianach otoczenia gospodarczego. Wraz z kruszeniem się starego światowego porządku politycznego opartego na rywalizacji dwóch bloków, amerykańskie, a potem europejskie przedsiębiorstwa musiały przestać polegać na dostawach dla wojska czy strategicznych zamówieniach rządowych, a zacząć konkurować na wolnym rynku. Wzmożona konkurencja oznacza konieczność konsekwentnego liczenia kosztów działalności i czasu poszczególnych operacji, poznania i przybliżenia się do swoich potencjalnych klientów, podnoszenia jakości i atrakcyjności oferty. Celów tych nie można osiągnąć, wydając nawet najmądrzejsze polecenia podwładnym. Trzeba uczynić organizację firmy przyjazną takim udoskonaleniom. O czym zwykle myślą menedżerowie, gdy już wiedzą, że powinni dokonać zmian strukturalnych?

Kilka podstawowych pytań

Istnieje pewien kanon poczynań, które rozpatruje każdy menedżer, myślący o reorganizacji swojej firmy. Po pierwsze, rozważa czy jego firma – lub poszczególne funkcje - potrzebuje decentralizacji, czy też powinna być bardziej scentralizowana. Po drugie, zastanawia się czy jednostki biznesu powinny być budowane wokół produktów i rynków, grup klientów czy może geograficznie. Po trzecie, czy eksponować i wynagradzać aktywność poszczególnych ludzi, czy raczej zwracać uwagę na efekty osiągane przez grupy ludzi bądź wręcz całą firmę. Po czwarte, decyduje, do którego szczebla zarządzania przynależą uprawnienia decyzyjne.

Menedżerowie, którzy pierwsi doszli do wniosku, że model uzyskany przez odpowiedzi na te standardowe pytania jest niewystarczający, aby podjąć współczesne wyzwania, wpadli na trop trzeciej drogi – poziomych przepływów pracy i informacji.

Struktura pionowa charakteryzuje się ścisłym zachowaniem hierarchii ludzi i zadań oraz podziałem pracy między funkcje (np. finanse, produkcja, sprzedaż itd.), działy (w ramach departamentów funkcyjnych), następnie zadania dla ludzi. Polecenia z góry przekazywane są w dół po drabinie funkcyjnej. Rola menedżera polega na przyporządkowaniu odpowiednich zadań poszczególnym pracownikom. Ta struktura jest jasna i przejrzysta, idealna do poruszania się w ramach funkcji. Jednak brak poziomej łączności między jednostkami funkcyjnymi uniemożliwia realizację projektów wymagających zaangażowania i współpracy ludzi z różnych pionów funkcyjnych. Takimi projektami są na przykład nowe produkty lub udoskonalenia starych, wchodzenie na nowe rynki, zmniejszanie kosztów, minimalizacja zapasów, zapewnianie jakości, skrócenie cyklu produkcji i czasu dostaw. Nie wystarczy wtedy, że każdy będzie dobrze wywiązywał się ze swoich zadań w oderwaniu od innych. Co więcej, o tym, że ktoś robi coś dobrze decyduje to, czy wykonuje to w ścisłym kontakcie z innymi pracującymi nad tym samym projektem. Stopień koordynacji jest podstawowym miernikiem sukcesu takich interdyscyplinarnych projektów. Tradycyjna pionowa struktura nie ma mechanizmów koordynacji. Ich protezami są polecenia służbowe dyrektorów (nie wykonywane) i doraźnie tworzone zespoły (bez uprawnień i zasobów). Problemu koordynacji nie rozwiązują ani rozstrzygnięcia dotyczące stopnia centralizacji, ani osi, wokół której organizują się jednostki biznesu, ani też zakresu delegacji uprawnień.

Sukces może dać jedynie wprowadzenie nowej jakości do tradycyjnej organizacji – formalnych więzi poziomych.

Poziomo - to znaczy jak?

Od razu trzeba wyeliminować pomysł chętnie sugerowany nam przez niedoświadczonych konsultantów. Poziome więzi nie mają na celu zniesienia pionowej struktury. Ich celem jest jedynie zamiana charakteru granic między funkcjonalnymi pionami z oddzielających ludzi i interesy na łączące je. Granica działów ma być punktem przekazywania pracy w bardziej kompetentne na danym etapie ręce w trosce o całość przedsięwzięcia, np. realizacji zamówienia czy rozwoju produktu. Dotąd granica działów przypominała okopy, których nie próbowano nawet forsować w innym celu niż agresja czy choćby nieprzyjazna ingerencja. Pozioma organizacja oznacza wyznaczenie ludziom na wszystkich szczeblach celów ponadwydziałowych i miar wywiązywania się ze swojego udziału w ich realizacji oraz stosownego do tego wynagradzania, a także określenie procedur przekazywania pracy w ramach procesów. Proces pracy, dawniej zwany tokiem pracy, to po prostu wiele logicznie następujących po sobie czynności, z których wszystkie muszą mieć odniesienie do wyznaczonego celu. Każdy jest dostawcą dla następnego uczestnika łańcucha czynności. Każdy jest klientem poprzedniego uczestnika. Nigdy lepiej nie są pilnowane sprawy jakości, punktualności i kosztów niż w relacjach klient–dostawca.

Firmy, którym udało się zaszczepienie więzi poziomych, nigdy nie próbowały uczynić tego we wszystkich obszarach aktywności, a tylko tam, gdzie się one logicznie narzucały, np. rozwój nowego produktu, zaopatrzenie czy realizacja reklamacji, czyli tam, gdzie relacje klient–dostawca są najbardziej naturalne (bez znaczenia czy jest to klient wewnętrzny czy zewnętrzny).

Praktyczne wskazówki

Wybranie i opisanie procesów podstawowych dla przedsiębiorstwa nie wywoła zmiany w funkcjonowaniu firmy, jeśli nie będzie osoby odpowiedzialnej za przebieg każdego z nich, czyli tzw. właściciela procesu, i nie będzie jasnego umocowania tej osoby w strukturze, określenia zasobów, którymi dysponuje (ludzie, pomieszczenia, narzędzia pracy, budżet itd.) Nowe stanowisko, jakim jest właściciel procesu, musi mieć wszystkie tradycyjne atrybuty władzy menedżerskiej. Niewłaściwie jego umiejscowienie i zbyt mała władza formalna nie spowoduje zmian, a jedynie skompromituje ideę zarządzania procesem.

Sposób działania tego rodzaju menedżerów musi jednak odbiegać od tradycyjnego. Przede wszystkim właściciel procesu musi mieć cechy przywódcze. Tradycyjny menedżer raczej skupia się na rozdzielaniu zadań i kontrolowaniu ich realizacji. Właściciel procesu ma do czynienia z zespołami ludzi, którzy pracują nad pewnym zadaniem. Już w logikę procesu (przekazywania pracy w relacji klient– dostawca) wmontowany jest element kontroli i wymuszania jakości, sprawności itd. Zespół ten trzeba nie tyle kontrolować, co motywować do twórczości i samodoskonalenia. Menedżer musi służyć i jako źródło natchnienia, i jako szanowany autorytet. Musi ludzi zachęcić do pracy.

Hierarchia też potrzebna

Organizacja wzbogacona więziami poziomymi dąży do spłaszczania hierarchii przez zmniejszenie przestrzeni między pionami oraz ograniczania działalności nie nakierowanej bezpośrednio na dodawanie wartości. Jednak zachowanie pewnego stopnia hierarchii jest nie tylko możliwe, ale wręcz konieczne. Właśnie dlatego, że ludzie pracują w interdyscyplinarnych zespołach. Taki zespół jest efektywny, jeśli liczy do 20 osób. W większym już kompetencje się nie łączą, lecz powodują chaos. Trzeba wówczas zorganizować mało szczeblową drabinę zespołów. Istotną różnicą między starym a nowym podejściem do hierarchiczności jest właśnie odwrócenie ważności: pierwszorzędnie ważne są zespoły, a hierarchiczność ma służyć im pomocą w efektywnej pracy. W tradycyjnym podejściu hierarchia zastępowała konieczność rozumienia się i współpracy.

Nagradzanie

Ostatnie przykazanie dla reformatorów struktur w kierunku zwiększenia udziału więzi poziomych dotyczy nagradzania. Działy funkcyjne potrzebują niewielkiego grona specjalistów, natomiast struktury poziome z założenia zbudowane są z zespołów ludzi o różnorodnych zdolnościach i umiejętnościach. Szerokie horyzonty i wiedza ułatwiają rodzenie się pomysłów, a także wzajemne zrozumienie oraz przyjazne – nie obronne – nastawienie do innych współpracowników. Zasady wynagradzania powinny zatem faworyzować ludzi, którzy uczą się sami, ale pracują zespołowo.

W koncepcji struktur poziomych nie ma wyszukanej wiedzy, organizacyjnych wodotrysków czy technologicznej magii. Jest to pożyteczna koncepcja, którą mogą zrealizować menedżerowie i pracownicy firm, w których jasno określono wizję biznesu i konkretne cele do realizacji oraz pracują w nich ludzie o pozytywnym, twórczym stosunku do rzeczywistości. Jednym słowem, pewne siebie firmy i pewni swojej wartości ludzie. No, właśnie.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200