Efektywność szkoleń zależy od nastawienia menedżerów do szkolących się pracowników.

Istnieją trzy zasadnicze bariery przeprowadzania zmian. Pierwszą, oczywistą są stare przyzwyczajenia. Nikt w żadnej, nawet przymusowej sytuacji nie rozstaje się z nimi łatwo. Drugą barierę stanowi stan wewnętrznej dysharmonii w firmie, w którym istnieje niezgodność czynów z deklaracjami. Dotyczy to na przykład menedżerów, którzy z patosem ogłaszają nowe zasady pracy i biznesu, a potem nie okazują zainteresowania podczas wdrażania ich do codziennej aktywności. Trzecia bariera polega na połączeniu spraw pilnych ze sprawami ważnymi. Często dyrektorzy zajmują się tymi pierwszymi, a czasu, motywacji i wiedzy nie wystarcza im dla tych drugich. Tymczasem bez takiego strategicznego myślenia - a więc myślenia o sprawach ważnych - niemożliwe są zmiany, ponieważ nie można ustalić ich kierunku.

Do sforsowania

Wszystkie bariery są jednak do sforsowania. Według jednego z guru zarządzania, Josepha Jurana, efektywność przedsiębiorstwa, np. w dziedzinie zapewniania jakości, zależy w 85% od systemu organizacji pracy, a w 15 od wykonujących ją ludzi. Zatem najbardziej radykalnym sposobem przeprowadzania zmiany jest zmiana systemowa. Na skutek zewnętrznej presji mobilizowany jest wówczas cały potencjał przedsiębiorstwa. Bariery istotne dla mniejszych zmian przestają się liczyć. Jednak z tym typem przemian - mimo mody na reengineering i odbywającej się właśnie transformacji ustrojowej - mamy nieczęsto do czynienia.

Skutecznym sposobem znoszenia barier dla zmian jest uporządkowanie spraw kadrowych, ze zwróceniem szczególnej uwagi na właściwe przyporządkowanie stanowisk i uprawnień do pracowników zdolnych i chętnych je udźwignąć. W wielu przypadkach konieczne będzie zapewne zatrudnienie nowych pracowników, a sporo obecnych będzie musiało uzupełnić swoje kwalifikacje.

Trzecim sposobem przygotowującym grunt dla zmian są szkolenia. Możliwości twórcze i adaptacyjne ludzi są ogromne. Szkolenia pomagają je przełożyć na konkretne działania i postawy. Dyrektorzy jednak ciągle wolą inwestować w środki trwałe niż w swoich pracowników.

Rola menedżerów

Menedżerowie mają na ogół niewłaściwe podejście do szkoleń. Wysłanie pracownika na szkolenie uważają się za marnotrawstwo lub zbyteczny koszt. Nie traktują jako inwestycji, ponieważ nie wierzą, że dodatkowa nauka zwróci się w postaci zwiększonej efektywności i zaangażowania pracowników albo zmiany ich postaw. Czasem menedżerowie popełniają inny błąd. Skierowanie na szkolenie przedstawiają pracownikowi jako karę lub - wręcz przeciwnie - jako nagrodę. Wtedy działają na szkodę swojej firmy. Szkolenie staje się elementem indywidualnego wynagrodzenia pracownika, a nie inwestycją, która w postaci efektów lepszej pracy człowieka powinna pozostać w przedsiębiorstwie.

Menedżerowie bardzo często nie zdają sobie sprawy, jak bardzo ich postawa wpływa na efektywność uczenia się. Spośród trzech aktorów szkolenia: menedżera (organizującego lub wysyłającego na szkolenie), trenera oraz uczestnika szkolenia, właśnie od tego pierwszego zależy aż w 60% korzyść ze szkolenia. Jego rola jest największa przed szkoleniem i po szkoleniu, czyli w przygotowaniu i umotywowaniu pracownika do szkolenia, a potem wykorzystaniu jego nowych umiejętności.

Marek A. Kowalczyk jest prezesem MAK, przedstawiciela Crestcom International w Polsce.