Wzrost złożoności systemów informatycznych powoduje, że ich integracja nabiera pierwszoplanowego znaczenia. Niestety, w praktyce bywa to tak trudnym zadaniem, że czasem prowadzi do klęsk podczas fuzji przedsiębiorstw.

Globalizacja wymusza łączenie się firm na nie spotykaną dotąd skalę. Według badań Gartner Group, trzy czwarte wszelkich fuzji nie kończy się suk- cesem, a istotną tego przyczyną są problemy w integracji systemów informatycznych. Warto pamiętać, że prognozowanie rynku nie może opierać się tylko na założeniu, iż kolejne firmy będą z niego znikać, wskutek czego "finansowy tort" będzie dzielony na coraz mniejszą liczbę kawałków (na czym z pewnością skorzystają najwięksi).

Prognoza Gartner Group na lata 1985-95 wymienia następujących dużych dostawców sprzętu komputerowego w roku 1985: Burrougs, Bull, CDC, DEC, Fujitsu, Hitachi, Honeywell, IBM, ICL, NCR, NEC, Nixdorf, Olivetti, Siemens, Sperry. Na rok 1995 przewidziano utrzymanie się na placu gry co trzeciego z nich: DEC, Fujitsu, Hitachi, IBM, Siemens. Co pozostało z owych proroctw, każdy widzi. Chociaż dość dobrze określono liczbę tych, którzy "przeżyją", to jednak nie przewidziano pojawienia się nowych graczy na rynku. Za to akurat nie możemy winić prognostyków - nie da się ekstrapolować nie istniejących trendów i wyrokować o potędze firm, które jeszcze nie powstały.

DEC, druga (po IBM) tzw. full-line company, oferująca klientom własne standardy w niemal całym spektrum produktów informatycznych - od sieci, przez bazy danych, aż po drukarki - została połknięta przez "odrzutowca pionowego startu": Compaq. Od początku wiadomo było, że ta fuzja nie będzie łatwa. Łączyły się dwa światy i dwie kultury. Tymczasem właśnie tzw. miękkie cechy i umiejętności pracowników (soft skills), np. komunikatywność czy zdolność do pracy w zespole, współdecydują o sukcesie integracji. Gdzie szukać pomocy? Literatura informatyczna epatuje odbiorców odmianą przez wszystkie przypadki hasła: "projektowanie systemów informatycznych", zachowując dystyngowane milczenie w kwestii ich integracji.

Magia interfejsów

Oczywiście, można na siłę interpretować integrację systemów informatycznych, jako część procesu ich projektowania, ale słabość takiego podejścia ujawni się przy największym wyzwaniu dla zespołu integratorów, jakim jest łączenie się dwóch samodzielnych przedsiębiorstw. Architekci zechcą potwierdzić, że projektant posiada większą swobodę, jeśli może rysować nowy budynek od początku, miast łączyć w funkcjonalną i estetyczną całość już istniejące z całym ich balastem historycznym.

Podobnie dzieje się w informatyce, a jak zauważa Tomasz Marcinek (CW nr 4/2002 z 28 stycznia br.) "w rzeczywistym świecie nie występują duże przedsiębiorstwa, posługujące się wyłącznie jednym systemem informatycznym", co w oczywisty sposób komplikuje opisywaną sytuację.

Weźmy dwa przykłady. W pierwszym przedsiębiorstwo dostarczające w systemie just-in-time krewetki w opakowaniach. Po integracji z inną firmą system dystrybucji staje się jeszcze bardziej wielokanałowy, bardziej wielo-poziomowy. Tymczasem okazuje się, że towar u końcowego odbiorcy czasami nie ma kodu paskowego, a więc rów- nież ceny, i nie może być skanowany (sprzedawany). Po drodze są centra- le magazynowe, spedycje i podspedycje, zaś symulacja zleceń EDI wypada pomyślnie.

Przyczyna? Jak zwykle banalna post factum. Oto jeden z konwerterów, przejęty jako tzw. black-box podczas integracji od firmy zagranicznej, interpretuje cenę jako pole tekstowe i oczekuje wyłącznie kropki jako przecinka dziesiętnego. Kłania się tutaj magiczne słowo każdej integracji: interfejs.

Drugi przykład, tym razem z automatycznego magazynu wysokiego składowania, który wg zadanego programu "paletuje" zestawy asortymentowe podobnych kosmetyków, różniących się numerami podawanymi z historycznych względów na ostatnich miejscach tekstowej nazwy produktu (niezależnie od indeksowanego, właściwego numeru produktu). Dowcip polega na tym, że baza danych źródłowego systemu ERP operuje nazwami 30-znakowymi, a magazyn przejmuje jedynie 20 pierwszych. Dodajmy, że problem odkryto już po uruchomieniu zinteg- rowanego systemu (nie testowano zestawów asortymentowych, a jedynie pojedyncze produkty). Jedynym rozwiązaniem były kosztowne zmiany w przyjętym oprogramowaniu.