Rozmowa z Sanjay'em Kumarem, prezesem i dyrektorem generalnym Computer Associates.

To efekt przejęć, których dokonywała nasza firma. Przejęcia dają wspaniałe efekty biznesowe, ale niestety często wiążą się z koniecznością konfrontacji z klientami.

Dlaczego?

Weźmy klienta, który kupuje produkty od firmy będącej w jakiejś dziedzinie konkurentem CA. Zdążył polubić sprzedawcę, poznał osoby zajmujące się wsparciem technicznym, zgłębił tajniki technologiczne. Wydał miliony dolarów, informując przy tym swoich przełożonych, że wybrał najlepsze rozwiązanie na rynku, z pewnością lepsze niż oferowane przez CA. Co się dzieje dalej? Ni stąd, ni zowąd na horyzoncie pojawia się CA i nie pytając nikogo o zgodę, przejmuje firmę, od której przykładowy klient kupił owo rozwiązanie. Przez weekend dwóch facetów robi interes, w efekcie okazuje się, że produkt X, który został wybrany przez klienta, ponieważ był lepszy od produktu firmy Y, teraz należy już do firmy Y. Pojawiają się problemy...

W relacjach ze światem zewnętrznym nie pomaga nam polityka, polegająca na natychmiastowym restrukturyzowaniu przejmowanych firm. Z moralnego punktu widzenia jest to postawa właściwa. Nie podoba mi się strategia mówienia pracownikom przejętej firmy "wszystko będzie dobrze", a następnie dokonywania cięć po kawałku. My przyjęliśmy zasadę "raz, a dobrze". Nie zdarzyło nam się jeszcze, żeby po przejęciu jakiejś firmy dokonywać drugiej fali zwolnień. Oczywiście, niekiedy jednego dnia setki ludzi tracą pracę i trudno wymagać, by zachowali dob- re zdanie o CA. Niektórzy podejmują pracę u konkurencji. Tak było z firmami Legent Corporation i Platinum. Mało kto pamięta, w jakim stanie były te firmy, zanim je kupiliśmy.

Właśnie, Platinum Technology International to ciekawy przypadek. Podobno niektórzy klienci Platinum mieli zapisane w umowach, że otrzymają trzykrotność wartości kontraktu, gdyby firma ta została kiedykolwiek przejęta przez CA. Zdaje się, miało to chronić Platinum przed przejęciem.

Przejęliśmy Platinum nikomu nie płacąc odszkodowania. A proszę sobie wyobrazić przypadek, w którym suma odszkodowania przekraczałaby 75 mln USD. Klienci jednak uznali, że w ten sposób nie robi się interesów. Choć nie ukrywam, że mieliśmy w tej sprawie kilka spotkań z klientami i nie zawsze wszystko było proste.

Dlaczego firmy obawiały się przejęć ze strony CA?

Konkurenci wytworzyli taką atmosferę wokół naszej firmy. Legent mówił swoim klientom: "CA kupuje produkty, wysysa z nich, co najlepsze, nie usprawnia ich, wyrzuca pracowników". W Plati- num opowiadano: "Jesteśmy alternatywą. Jesteśmy przyjemniejsi, bardziej delikatni, jesteśmy inni". Proszę pamiętać, że firmy te zwalniały ludzi i przestały rozwijać produkty, zanim zostały wykupione przez nas. W Platinum praktycznie nikt nie pracował nad nowym oprogramowaniem. Gdy kupiliśmy Platinum, opublikowaliśmy niewielką "białą księgę", żeby już na wstępie wyjaśnić klientom, które produkty będą kontynuowane, a dla których nie ma przyszłości. To było fair. Co usłyszeliśmy w odpowiedzi? Starzy klienci nazywali nas sk..., patrzyli na CA jak na winowajcę, zapominając, że to Platinum zaprzepaściła przyszłość niektórych produktów. Niekorzystny wizerunek przylgnął do nas, bo przez całe lata nie umieliśmy sobie radzić w kontaktach z prasą i rynkiem.

Czy w kulturze CA nastąpiła zmiana po ustąpieniu Charlesa Wanga i przejęciu przez Pana jego obowiązków?

Wszyscy dojrzeliśmy. Myślę, że Charles Wang, spoglądając obecnie na firmę, widzi, iż wiele spraw zostało zorganizowanych wg zasad, o których bardzo często rozmawialiśmy, nad którymi dyskutowaliśmy. Sądzę, że mógłby dzisiaj powiedzieć: "Niektóre sprawy widzieliśmy tylko w czarno-białych barwach". Nierzadko można usłyszeć, że CA trzyma się ściśle litery kontraktu kosztem elas-tycznej współpracy z klientem. Właśnie taka postawa była przyczyną kłopotów. W pewnym okresie byliśmy bardzo często pozywani przez klientów. Nie przegraliśmy jednak ani jednego procesu.