Z Romanem Bulińskim, prezesem zarządu i dyrektorem generalnym ABB Dolmel, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Gratuluję Panu osiągnięć we wdrażaniu takich rozwiązań informatycznych, które efektywnie wspomagają biznes i zwiększają szansę przedsiębiorstwa na rynkowy sukces. Jak przekonał się Pan o tym, że trzeba iść w tym kierunku?

Przekonał mnie o tym rachunek ekonomiczny. Najbardziej oczywisty sygnał uzyskałem porównując nasze wyniki sprzedaży przed i po uruchomieniu zintegrowanego systemu informatycznego. Był to ponaddwukrotny wzrost: z 19,6 mln USD w 1994 r. do 41,7 mln USD w roku 1995 . Przyczyniły się do tego i inne czynniki, ale informatyce przypisuję rolę nadrzędną. Umożliwiła ona precyzyjną kalkulację kosztów. W ostatnim czasie znacznie spadły marże, w związku z tym wymagane jest dokładne określanie kosztów. Ogromnie zwiększyło się więc ryzyko gospodarowania. Najważniejszym elementem ograniczania ryzyka jest walka z kosztami: dokładne rozpoznanie ich struktury i możliwość zmniejszania, a następnie właśnie ich redukowanie, poprzez usprawnianie procesów. Skrócenie o połowę terminów realizacji niektórych projektów i uzyskanie jakości zgodnej ze standardem ISO 9001 to również oszczędności finansowe.

Rozwijaliśmy informatykę nie po to tylko, by obsłużyła większą liczbę zamówień, lecz również po to, aby zamówienia te korzystniej realizować. Dokładnie wiemy, w którym punkcie jesteśmy, zarówno podczas formułowania oferty, jak i wywiązywania się z kontraktów.

Certyfikat potwierdzający zgodność z normą ISO 9001 ABB Dolmel zdobyło jako jedno z pierwszych przedsiębiorstw w Polsce. Skąd wzięła się pewność, że warto włożyć tyle wysiłku w takie przedsięwzięcie?

W naszej misji zapisaliśmy zdolność do zaoferowania, wyprodukowania i uruchomienia produktów charakteryzujących się wysokim stopniem zaawansowania technologicznego, perfekcyjną jakością i konkurencyjną ceną. Zobowiązaliśmy się też, że nasze produkty będą niezawodne i ekologiczne. Ideą i praktyką łączącą wszystkie nasze działania uczyniliśmy więc TQM: zarządzanie przez jakość totalną. Normy ISO 9000 i ISO 14001, którą osiągnęliśmy w tym roku, są elementem tego sposobu zarządzania. To nie jest posunięcie marketingowe, lecz elementy naszej strategii biznesowej. Normy ISO zakodowane są w naszym systemie informatycznym.

Przedsiębiorstwo, które zamierza rozwijać się i odnosić sukcesy, musi zdecydować się na jedną koncepcję przeprowadzania zmian, jeden system wartości, jeden styl zarządzania, spójność celów i konsekwentną strategię ich osiągania. Nie może przerzucać się z jednego podejścia do drugiego, z jednej koncepcji do innej, formułować coraz to inny cel, bo sugerują to mody, doradcy czy nowości. Nawet jeśli czerpie się z wielu koncepcji i myśli, to wszystkie elementy muszą być podporządkowane jednej przewodniej idei.

Nie ukrywam, że korzystaliśmy z doświadczeń i dobrych wzorów koncernu ABB. Dzisiaj możemy z powodzeniem porównywać się z innymi zagranicznymi firmami ABB. Osiągnęliśmy poziom, umożliwiający korzystanie z zasobów koncernu, z jego baz danych, ośrodków kompetencyjnych.

Zmiany w organizacji przedsiębiorstwa i stosowanych lub wdrażanych technologiach zapewne zostały przyjęte nie bez oporów przez załogę. Jak udało się ją zmienić w sojusznika menedżerów?

Rzeczywiście wiele problemów i rozwiązań było dla pracowników nowością. Postawiliśmy na młodą, średnią kadrę zarządzającą, wyłonioną spośród załogi. Dla niej nowości te były wyzwaniem, a zarazem szansą rozwoju i zrobienia kariery. Większość tę szansę wykorzystała. Zmiana struktury organizacyjnej polegała na delegowaniu kompetencji i odpowiedzialności w dół. Obecnie każda komórka jest samodzielna, ma swój budżet. To mobilizuje do rozwoju. Doskonale widać to w przypadku naszego systemu informatycznego. Od pewnego momentu odpowiedzialność za jego wdrażanie, a potem rozwijanie scedowaliśmy na tzw. użytkowników kluczowych. To oni są w posiadaniu najważniejszej wiedzy i umiejętności w zakresie opieki i wykorzystania systemu. Takie rozdysponowanie wiedzy i umiejętności zwiększa bezpieczeństwo systemu i odciąża własny dział informatyczny. Dzisiaj już nie bałbym się zlecić na zewnątrz pewnych prac informatycznych, ponieważ użytkownicy są na tyle kompetentni, że rzadko potrzebują pomocy. Są też partnerami informatyków.

Nie zmienia to faktu, że szef informatyki w przedsiębiorstwie powinien być postawiony wysoko w hierarchii przedsiębiorstwa. Odpowiada przecież za cały jego system "nerwowy", a nie obsługę poszczególnych funkcji. U nas szef działu informatyki podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu.

Jest Pan dyrektorem generalnym od roku, przedtem szefował Pan biuru handlowemu. Czy awans zmienił Pana punkt widzenia na informatykę?

Muszę powiedzieć, że rzeczywiście dopiero wtedy, kiedy jako dyrektor generalny głębiej wszedłem w różnego rodzaju zagadnienia informatyczne, doceniłem to narzędzie. Dzisiaj zastanawiam się nad strategią biznesową dla naszego przedsiębiorstwa na najbliższe lata. Nieocenioną pomocą jest w tym dla mnie ocena stanu informatyki w ABB Dolmel, wykonana przez naszych specjalistów. Wykorzystaliśmy do tego celu powszechnie akceptowany w przemyśle standard pomiaru MRP II "The Oliver Wight ABCD Checklist for Operational Excellence". W tym raporcie - o informatyce przecież - jak na dłoni widzę całą naszą firmę, wraz z uwarunkowaniami rynkowymi i poziomem satysfakcji pracowników. Wiem, w jakim kierunku zmierzać.