Wszystko wskazuje na to, że dostawcy systemów zintegrowanych przesypiają czas, który daje im szansę na zdobycie przychylności potencjalnych klientów.

Do niedawna wydawało się, że problem popytu na rozwiązania zintegrowane typu MRP II/ERP sprowadza się przede wszystkim do wielkich jeszcze obszarów niewiedzy, jakie pożytki daje taki system. Innymi słowy w większości przedsiębiorstw nie wykształciły się jeszcze potrzeby, które może zaspo- koić dopiero taka informatyka. Tymczasem wiele wskazuje, że oprócz tego wyjaśnienia zastoju na rynku ERP istnieje jeszcze inne. Otóż coraz częściej spotykam przedsiębiorstwa, które nie mają zintegrowanego systemu informatycznego, a mimo to znakomicie radzą sobie i z analizą kosztów, i z planowaniem, i z dystrybucją. Fakt, nie są to organizmy o zbyt skomplikowanej logistyce czy procesie produkcji. Ale ważniejsze, że ich menedżerowie doskonale znają swój biznes, umieją patrzeć daleko w przyszłość i nie są zainteresowani jedynie doraźnym wzrostem wartości firmy. Potrafią także jasno powiedzieć swoim pracownikom, czego od nich oczekują, w tym jakich informacji. Firmy te mają narzędzia informatyczne, tylko że nie są to narzędzia z najwyższej półki ani nawet z półek średnich. Są to proste, funkcjonalne systemy zrobione albo przez własnych informatyków, albo nieduże, dobrze znane przedsiębiorstwu firmy informatyczne. Chcę przy tym mocno podkreślić, że nie są to produkty tworzone sposobem "gospodarczym" przez syna czy kolegę prezesa, co jeszcze niedawno było zmorą polskich instytucji i firm.

Wielokrotnie twierdziłam, że standardowe systemy zintegrowane warto wdrażać również dlatego że są w nich zawarte wielka i cenna wiedza biznesowa, najlepsze praktyki i sprawdzone rozwiązania. Oczywiście, że tak. Ale nie jest tak, że brak systemu zintegrowanego jest tożsamy z brakiem tej wiedzy, a wdrożenie systemu jest jedyną albo najlepszą drogą poznania. Jeśli już w firmie taka wiedza jest i takie praktyki są stosowane, to standardowy system ERP, a zatem duże, drogie, bogate w funkcje narzędzie, wyciąga je jedynie na wyższy poziom automatyzacji, istotnie rozszerza możliwości i przenosi używanie systemów informatycznych z biurek specjalistów przygotowujących kadrze kierowniczej raporty i analizy do gabinetów menedżerów. Jest to różnica kultury technicznej i informatycznej, a nie kultury biznesowej i zarządczej. A pytanie fundamentalne brzmi: jaką cenę menedżerowie gotowi są zapłacić za ten technologiczny awans? To pytanie ważne zarówno dla odbiorców, jak i dostawców tych produktów.

Frustracja dostawcy

Niedawno jeden z dostawców systemów ERP z wyższej półki, dobrego produktu, mającego w Polsce zarówno budujące referencje, jak i solidne zaplecze w postaci konsultantów, opowiadał mi o swoim spotkaniu z potencjalnym klientem. Przedsiębiorstwo reprezentowali prezes i spora grupa kluczowych pracowników. Ale liczebność tej grupy i ich wysoka pozycja w hierarchii firmy nie przekładały się na zainteresowanie produktem. Grupa uprzejmie wysłuchała szczegółowej, rzetelnie przygotowanej prezentacji możliwości produktu. Pytania jednak nie padły, nie mówiąc już o dyskusji. A na koniec milczenia prezes sucho zakomunikował, że właściwie to on, to wszystko co jest w systemie, już ma u siebie. Może nie tak dobrze poukładane, może zbudowane niezbyt nowoczesnymi narzędziami, np. w Excelu, może to i owo nie jest jeszcze do wyciągnięcia z danych, ale zaspokaja potrzeby firmy w stopniu wystarczającym do sprawnego, bieżącego funkcjonowania. Personel został zaproszony na prezentację nie w celu zadania pytań konsultantom, co mogliby dla nich zrobić, lecz w celach edukacyjnych. Prezes chciał, żeby personel wiedział, nad czym jeszcze popracować i co zlecić informatykom. Innymi słowy, ten prezes oczekiwał, że pracownicy wyniosą ze spotkania znajomość funkcji, jakie jeszcze można zbudować w systemie informatycznym, i problemów, jakie można dzięki niemu rozwiązać.

Prezes był człowiekiem światłym, doskonale rozumiał, co do niego mówiono. Nie miał też wątpliwości, że taki system przydałby mu się, że jest po prostu bardziej komfortowy niż dotychczas używane narzędzia. Jednak ocenił, że nie stać go na taki luksus. Ostatecznie, jak można się spodziewać, prezes niczego nie kupił, dalej tworzy we własnym zakresie różne rozwiązania i wcale nieźle prosperuje.

Dostawca oprogramowania dostał po nosie. Okazało się, że nie wystarczy mieć stosowny produkt, nie wystarczy znaleźć klienta z pieniędzmi i nie wystarczy, aby ten klient miał klasę. Okazało się, że właśnie w stosunku do tych potencjalnie najlepszych klientów - zamożnych, wyedukowanych i zapobiegliwych - trzeba szczególnie zadbać o jeszcze jedną cechę swojej oferty: cenę, która nie stwarza poczucia zagrożenia i dysharmonii. Doświadczony człowiek biznesu nie inwestuje dużych sum nawet wtedy, gdy spodziewa się wielkich efektów (mowa o inwestycjach usprawniających, a nie tworzących nowy przychód), jeśli inwestując znacznie mniejsze pieniądze ma pewność uzyskania efektów podobnych, choć może nie tak efektownych. Nie płaci za komfort, za gotowe rozwiązania podane na talerzu, wiedzę przyniesioną z zewnątrz. Woli narzędzia bardziej zgrzebne, rozwiązania mozolnie wypracowane przez własnych pracowników, wiedzę wynikającą z praktyki i ponoszenia odpowiedzialności. Taką strategię narzucają mu sytuacja gospodarcza i własne prognozy rozwoju.

Syndrom uśpienia

Obecna sytuacja na rynku nie pozwala na ryzyko, na wielki rozmach, na dalekosiężne plany. Popłaca raczej ostrożność i poprzestawanie na rozwiązaniach koniecznych i wystarczających niż perspektywicznych. Nie wiadomo, czy rozwój gospodarczy nie spowolni się jeszcze bardziej, czy nie zmienią się warunki makroekonomiczne i przepisy finansowe lub podatkowe. Wiele firm produkcyjnych - i innych też - buduje strategie przetrwania: zminimalizować koszty i inwestycje, przetrwać do lepszych czasów na granicy zysku, nie doprowadzić do utraty wartości firmy i odpływu najlepszych ludzi. Zwalniają obroty, nie niszcząc maszyny. Integracja biznesu pozostaje dla nich ważna, a nawet staje się jeszcze ważniejsza - daje informacje o kosztach, zasobach magazynowych, skuteczności handlowców itd., ale musi być wspierana niekosztownymi narzędziami. Jest bardzo ważne, aby dostawcy rozwiązań informatycznych uświadomili sobie rzecz całkowicie fundamentalną: w czasach gorszej koniunktury nie zmniejszają się potrzeby informatyczne przedsiębiorstw, nie stają się mniej pilne i nie są odkładane na później, ale są zaspokajane rozwiązaniami niższej klasy, tańszymi narzędziami informatycznymi, często tworzonymi na zamówienie, a więc dokładnie takimi, jakie są potrzebne. Chodzi o to, żeby nie płacić za wygodę i nadmiarowość funkcji. Te cechy w czasach dobrej koniunktury są chętnie kupowane i są bardzo pożyteczne, ponieważ dają potężny zastrzyk innowacji i skłaniają do ponownego przemyślenia biznesu, co często prowadzi do dostrzeżenia zupełnie nowych szans rozwoju i wykorzystania wszystkich nadarzających się okazji. Daje firmie możliwość wielkiego skoku do przodu.

W czasach słabej koniunktury lub recesji wielki skok jest mało możliwy ze względu na ograniczenia zewnętrzne i mało pożądany, bo szybki wzrost też trzeba sfinansować, a napływ gotówki nie jest pewny w takich czasach (partnerzy bankrutują, dystrybutorzy stają się niewypłacalni, klienci gwałtownie zmieniają zasady wyboru produktów itd.). Nie należy więc przedsiębiorstwom proponować produktów, które mają w zasadniczy sposób wpłynąć na ich biznes, lecz takie, które jedynie ten biznes mają usprawnić.

Hibernacja

Niestety, branża informatyczna dostarczająca rozwiązania zintegrowane na ogół opacznie interpretuje zmianę nastrojów w przemyśle. Mało kto przestawia ofertę na mniej kosztowne usługi, wzbogacające wykorzystanie narzędzi już istniejących u klientów, oraz na produkty o cenach nie wymagających akceptacji rady nadzorczej. Firmy informatyczne nie zwiększają swojej aktywności, poszukując nowych sposobów współpracy z klientami. Dostawcy dużych systemów nie chcą zrezygnować ze swojej marży. Wybierają więc taką samą strategię jak przedsiębiorstwa przemysłowe. Przechodzą w stan uśpienia, zwalniając połowę kadry, żyjąc na granicy rentowności. Tylko że o ile w przypadku przedsiębiorstw jest to nawet dosyć rozsądne, o tyle w przypadku dostawców informatyki zupełnie nie. Potrzeby informatyczne ich potencjalnych klientów pozostają nie zaspokojone z powodu braku odpowiedniej oferty lub są zaspokajane przez własnych pracowników czy małe firmy lokalne, a dostawcy standardowych rozwiązań zintegrowanych zyskują miano chciwych, nieelastycznych i niereformowalnych, natomiast potencjalna konkurencja czas ich hibernacji i złej sławy wykorzystuje do opracowania rozwiązań tańszych i bardziej przy- jaznych, choć może uboższych funkcjonalnie.