Firma to miejsce, w którym przechadza się wiedza

Z Amirem Fazlagčiem, adiunktem w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, rozmawia Dorota Konowrocka.

Z Amirem Fazlagciem, adiunktem w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, rozmawia Dorota Konowrocka.

Zacznijmy od podstaw. Istnieje wiele definicji zarządzania wiedzą (KM - Knowledge Management) w organizacji. Czym - wg Pana - jest zarządzanie wiedzą?

Zarządzanie wiedzą jest próbą tworzenia w organizacji warunków odpowiednich do jej powstawania, przesyłania i wykorzystywania. W zasadzie trudno mówić o zarządzaniu wiedzą, gdyż samo jej powstawanie i przekazywanie jest zjawiskiem trudnym do uchwycenia i nie do końca zrozumianym. Warto sobie uświadomić, że nie każda organizacja musi wprowadzić system zarządzania wiedzą, nie każdej jest on potrzebny. Duże ko-rzyści przyniesie jednak firmom konsultingowym, wszelkim przedsiębiorstwom świadczącym tzw. usługi profesjonalne, np. klinikom medycznym, wszelkim placówkom edukacyjnym z ambicjami dostarczania usług na naprawdę wysokim poziomie, firmom świadczącym usługi informatyczne.

Zarządzanie wiedzą nie jest jednak wyłącznie domeną firm usługowych. Dynamicznie rozwijający się koncern metalurgiczny w Stanach Zjednoczonych - NUCOR Steel - swój sukces zawdzięcza właśnie humanizacji pracy i zastosowaniu wielu założeń zarządzania wiedzą.

Konstruując system zarządzania wiedzą, trzeba też pamiętać, że ludzie nie zmieniają swoich przyzwyczajeń, preferencji i zachowań wraz z przekroczeniem drzwi biura. Lubią plotkować, powierzają problemy ludziom, których mogą obdarzyć zaufaniem, preferują zdobywanie wiedzy i podejmowanie działań w wyniku kontaktów z innymi ludźmi, a nie zapoznawania się z dokumentami. Zarządzanie wiedzą jest powrotem do korzeni, kultywowania społeczności opartej na moralnym, nie formalnym, autorytecie.

Zarządzanie wiedzą nie istnieje bez odpowiedniego systemu motywacyjnego. Większość osób podziela pogląd, że posiadanie wiedzy łączy się z posiadaniem władzy, co powoduje opór przed dzieleniem się posiadanymi informacjami i doświadczeniem. W firmie konsultingowej KPMG koordynatorzy systemu zarządzania wiedzą początkowo próbowali po prostu zachęcić pracowników do korzystania z niego i wnoszenia własnego wkładu. Nie przyniosło to żadnych efektów, gdyż zwyczaj dzielenia się wiedzą musi po prostu zostać wymuszony. Alternatywną metodą - stosowaną np. przez IBM Consulting - jest nagradzanie nie tylko pracowników odpowiedzialnych za ostateczną treść oferty czy raportu, ale również tych, którzy przyczynili się do jego powstania poprzez swój wkład wiedzy. Nagradzani są również autorzy dokumentów cieszących się w wewnętrznej sieci wiedzy największą "poczytnością". Warto pamiętać, że tak naprawdę ludzie mają naturalną tendencję do dzielenia się wiedzą, "psuje" i blokuje ich dopiero organizacja, nie wspierając i nie nagradzając takiej wymiany. Kultura wspierająca dzielenie się wiedzą to kultura ceniąca osiągnięcia jednostki.

Wszystko, o czym Pan mówi, to pewne rozwiązania organizacyjne, związane z misją firmy, jej kulturą, metodami zarządzania. Jaką rolę ma do odegrania technologia?

Technologia ma zastosowanie tam, gdzie wiedza daje się skodyfikować, czyli wyartykułować, zwerbalizować i przełożyć na papier. Za pośrednictwem technologii można więc przekazać np. wiedzę o standardowych rozwiąza- niach powtarzalnych problemów, najlepszych praktykach. Jednocześnie warto pamiętać, że udostępnienie informacji w intranecie nie oznacza, iż ktokolwiek się z nimi zapozna.

Najłatwiej jest skodyfikować wiedzę typu know what (wiedzieć co). Od czasów Arystotelesa funkcjonuje pewien podział wiedzy na cztery zasadnicze obszary: know what (wiedzieć co), know why (wiedzieć dlaczego), know how (wiedzieć jak), know who (wiedzieć kto). Wiedzę typu know what (np. ilu ludzi mieszka w Nowym Jorku, do którego z czterech gniazdek mam podłączyć kabel od monitora) można zawrzeć i odnaleźć w systemie informatycznym, ta metoda jej dystrybucji będzie znacznie tańsza i być może bardziej efektywna niż angażowanie ekspertów, a raz utworzony zasób tego typu wiedzy można powielać, nie ponosząc w zasadzie dodatkowych kosztów. W tym więc obszarze wiedzy zastosowanie technologii może przynieść niebagatelne korzyści. Nieco trudniej jest już w przypadku know why (dlaczego ten komputer niespodziewanie się zawiesza), bardzo trudno w przypadku know how (umiejętność gry na instrumencie muzycznym), bo czy za pośrednictwem technologii można kogoś nauczyć gry na skrzypcach i to jeszcze w orkiestrze? Pozostaje jeszcze know who (kto zna odpowiedź na moje pytanie). Informatyczny system zarządzania wiedzą może koncentrować się właśnie na tym jej aspekcie, umożliwiając użytkownikom zadanie pytania właściwemu człowiekowi, a sam transfer wiedzy pozostawiając metodom tradycyjnym.

Tak, lecz powstaje tu kolejny problem: jak skłonić pracowników do tego, by zechcieli stale aktualizować swój "profil wiedzy", informując innych, jakiego rodzaju wiedzę posiadają? Najnowsze rozwiązania KM oferują udoskonalone mechanizmy budowania i aktualizacji "profili wiedzy" pracowników, umożliwiając automatyczne monitorowanie wzrostu poziomu ich kompetencji po kolejnych szkoleniach i projektach, śledząc ich zachowania w sieci, analizując treść poczty elektronicznej i tworzonych dokumentów. Wszystko po to, by dysponując większą wiedzą o pracownikach, łączyć poszukujących odpowiedzi z ekspertami, nie obciążając jednocześnie tych ostatnich dodatkową pracą. Czy myśli Pan, że takie mechanizmy mogą przyczynić się do zwiększenia sprawności całego systemu zarządzania wiedzą know who?

Myślę, że tak. Są jednak nadal takie aspekty wiedzy, które nie zostaną odzwierciedlone w dokumentach ani w zachowaniu w sieci. Ktoś, kto świetnie opanował naukę jazdy na rowerze, prawdopodobnie nie będzie tworzył dokumentu na ten temat, gdyż wymaga to odwołania się do trudno kodyfikowalnej wiedzy know why i know how. W dokumentach i notatkach zobaczymy tylko zewnętrzne przejawy tej wiedzy. Jednocześnie fakt, że ktoś zajmował się jakimś tematem w przeszłości nie daje gwarancji, że również w tej chwili będzie w stanie udzielić kompetentnej odpowie- dzi. Wszystkie "spisane" zasoby wiedzy są odwzorowaniem przeszłości. Oczywiście, wykorzystując dostępne w tej formie informacje, zwiększamy prawdopodobieństwo, że ich autor okaże się właściwą osobą do udzielenia nam poszukiwanej odpowiedzi w danym momencie, niemniej nadal nie jest to pewność, lecz minimalizacja ryzyka niepowodzenia.

Zgodnie z jedną z koncepcji zarządzanie wiedzą dzieli się na cztery etapy: gromadzenie, organizowanie (indeksowanie, katalogowanie, filtrowanie, wiązanie), uszlachetnianie (związane m.in. z umieszczaniem informacji w pewnym kontekście) i rozpowszechnianie. Biorąc pod uwagę możliwości technologiczne i dotychczasowe doświadczenia w zakresie funkcjonowania w firmach systemów zarządzania wiedzą, jakie są najsłabsze elementy tego łańcucha?

Najmniejszym wyzwaniem jest rozpowszechnianie wiedzy, gdzie technologia informatyczna i sieci komputerowe są nie do pokonania. Relatywnie proste jest samo gromadzenie wiedzy. Wartościowanie zorganizowanej już wie- dzy, odsiewanie ziarna od plew można wspierać np. poprzez systemy ocen jakości opublikowanych dokumentów, wystawianych sobie wzajemnie przez pracowników. Materiały najbardziej cenionych autorów powinny plasować się wyżej na liście dokumentów traktujących o danym zagadnieniu. Większą wartość powinny też mieć dokumenty najbardziej "poczytne". Można wnioskować, że skoro ścieżka do tego domu jest tak wydeptana, to sąsiedzi lubią i cenią jego gospodarzy. Można również stworzyć niezależne ciało, trzecią stronę, która uzna, które treści są bardziej, a które mniej wartościowe.

Najtrudniejszym etapem jest organizowanie wiedzy. Wiedza jest subiektywna, zależna od wartości. Każdy człowiek jest książką napisaną w unikalnym stylu, choć czasem zawierającą podobne treści. Każdy organizuje posiadaną wiedzę wg pewnego klucza, własnych priorytetów. Kiedy próbujemy stworzyć uniwersalny system organizacji wiedzy, musimy uwzględnić priorytety właściwe dla indywidualnych systemów organizowania wiedzy pracowników i próbować osiągnąć powszechną zgodę co do tego, że naszą bazę wiedzy zorganizujemy w ten właśnie sposób. Wypracowanie wspólnego modelu struktury wiedzy wymaga zdefiniowania wartości cenionych w danej organizacji i przejścia od systemu nakazowego do współdziałania w ramach społeczności.

Czy nie wystarczy dość obiektywny podział przedmiotowy, tematyczny, stosowany od lat przez bibliotekarzy i odświeżony przez twórców katalogów w portalach internetowych?

Tworząc korporacyjny system zarzą-dzania wiedzą, dążymy do stworzenia wspólnej platformy, mapy wiedzy zrozumiałej dla wszystkich. W wyniku pewnego badania stwierdzono, że w ame- rykańskim departamencie transportu pracownicy posługują się na co dzień ponad 40. definicjami słowa pociąg. Używamy tych samych słów, ale dla każdego kryją się inne znaczenia. Dlatego zrozumiały dla wszystkich system organizacji wiedzy wymaga ustalenia na początku priorytetów, hierarchii wartości. Ich określenie i wcielenie w życie powinny być funkcją brokera wiedzy, który decyduje o tym, w jakiej strukturze wiedza powinna być uporządkowana. System zarządzania wiedzą powinien być szyty na miarę. Jego przeciwieństwem jest np. system ISO, który wymaga od każdej firmy dostosowania się do sztywnych, obowiązujących norm.

Jak pokonać problem utraty pewnej ilości wiedzy wynikający z tego, że ważność pewnych informacji zależy od czasu i kontekstu? Wiedza, która dziś wydaje mi się nieważna, nie warta sformalizowania i umieszczenia w systemie, jutro może okazać się niezwykle przydatna komuś innemu...

To zjawisko występowało zawsze i jest nieuniknione. Technologia informatyczna pozwoliła nam tylko uzmysłowić sobie, że tracimy, może bezpowrotnie, pewien zasób wiedzy. Abstrahując jednak od transferu wiedzy i przekazywania jej innym członkom organizacji, nawet naszej indywidualnej wiedzy nie jesteśmy nigdy w stanie wykorzystać w 100%, zawsze tracimy jakąś jej część i technologie informatyczne tego nie zmienią.

W tradycyjnych organizacjach wiedza jest zazwyczaj trudno osiągalna, jej zdobycie wymaga wielu wysiłków. Ludzie przyzwyczajają się więc do tego, by w pracy wykorzystywać tylko taką porcję wiedzy, która jest niezbędna do wykonania zadania. Gdy wprowadzimy już system zarządzania wiedzą oparty na technologiach informatycznych, jak przekonać pracowników, by w pełni wykorzystywali go w codziennej pracy?

Nie ma innej metody niż zmuszenie ludzi, na zasadach policyjnych, do wykorzystywania systemu zarządzania wiedzą, nie lekceważąc jednocześnie tego, że mają oni na początku prawo do niewiedzy, że potrzebne są szkolenia. To jak przesiadka z malucha do mercedesa - na początku nie wiemy, do czego służą wszystkie przyciski, dźwigienki i komputer pokładowy. I to jest normalne. Na pewno takie technologie, jak "asystent wiedzy" - aplikacja podpowiadająca nam w czasie pracy przydatne źródła, ekspertów czy dokumenty traktujące o temacie, którym właśnie się zajmujemy - mogą wpłynąć na szybszą adaptację nowych praktyk wykorzystywania wiedzy. Trzeba jednak pamiętać, że ludzie nie zachowują się racjonalnie. Zbierając dane do dowolnego raportu, często przypadkowo decydują się na takie, a nie inne źródła wiedzy, często kierując się emocjami, preferencjami i indywidualnymi przyzwyczajeniami. Nawet jeśli "asystent wiedzy" będzie niezwykle racjonalnie podpowiadał najlepsze możliwe źródła wiedzy, to o ich ostatecznym wykorzystaniu zdecyduje człowiek i przypadek. I nie zawsze będzie to najlepsza możliwa decyzja.

Wróćmy do problemu wiedzy skodyfikowanej i nie skodyfikowanej, cichej, wyrażającej się w doświadczeniu i umiejętnościach. Jak organizacja może wykorzystać wiedzę, która została nabyta przez pracownika w formie doświadczenia, w wyniku udziału w jakimś projekcie i w gruncie rzeczy nie wiadomo, jak ją wyartykułować, nie mówiąc o przekazaniu innym? Niektóre firmy stosują metodę storytelling, proponując pracownikom artykułowanie swoich doświadczeń i wiedzy w postaci opowiadań... Jakie są inne metody?

US Department of Navy obliguje swoich pracowników do sporządzania sprawozdań ze wszystkich szkoleń, w których uczestniczyli. W raporcie powinny znaleźć się informacje o tym, na czym polegało szkolenie, czego się tam nauczyli, jakimi wnioskami chcieliby się podzielić z innymi, jakich rad im udzielić. Konsultanci mogą sporządzić tzw. after action review: dokumentację projektu po jego zakończeniu, z uwzględnieniem wypracowanych procedur wartych wykorzystania w przyszłości, wniosków z sukcesów i porażek itp. Pytanie, czy potrafimy przekazać pewne procedury i dokonać transferu umiejętności, czy można napisać instrukcję jazdy na rowerze tak, by jej wykorzystanie przyniosło realne efekty.

W firmie Xerox zorganizowano kiedyś konkurs na rozwiązanie jak największej liczby problemów klientów. Zwycięzcą został weteran z ośmioletnim stażem pracy, zdobywając 900 pkt. Na drugim miejscu z wynikiem 600 pkt. znalazła się kobieta, która pracowała w firmie od 4 miesięcy, ale jej biurko było obok biurka zwycięzcy. Przykład ten pokazuje, jak wielkie znaczenie w transferze wiedzy ma obcowanie z osobą ją posiadającą. W pewnych obszarach wiedzy kilku godzin nauki "przez obcowanie" nie zastąpi wiele dni przegryzania się przez instrukcje, procedury, dokumenty, FAQ, wnioski i schematy, nawet jeśli ta sformalizowana wiedza zostanie doskonale zorganizowana, łatwa do odnalezienia i wykorzystania.

Dr Amir Fazlagi&##269; jest pracownikiem naukowym i wykładowcą w Katedrze Usług Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, jednym z pierwszych popularyzatorów zarządzania wiedzą w Polsce. Od roku 1994 zajmuje się problemem wyceny kapitału intelektualnego. Autor pierwszego w Polsce doktoratu o zarządzaniu wiedzą w firmach usługowych i wielu publikacji na temat gospodarki wiedzy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200