Koncepcja systemów zarządzania wiedzą, opartych na technologiach informatycznych, powstała w połowie lat 90., ale rozwój technologii internetowych przyspieszył i na nowo ukierunkował ich ewolucję.

Czytając opisy najnowszych rozwiązań informatycznych wspierających zarządzanie wiedzą (KM - Knowledge Management), trudno oprzeć się wrażeniu, że wszystkie ich elementy już wcześniej były znane. Grupy dyskusyjne, narzędzia komunikacji (chat, poczta elektroniczna, instant messaging, telekonferencje), wyszukiwarki, katalogi, portale, personalizacja serwisów informacyjnych, listy mailingowe, who is who - wszystko to dobrze znamy ze stron internetowych. Portale upadają ze względu na brak rozsądnego modelu biznesowego i perspektyw dalszego finansowania, ale wysiłek włożony przez ich twórców w opracowanie efektywnych metod organizowania i dostarczania informacji oraz budowania społeczności wokół wspólnych zainteresowań, wiedzy i doświadczenia dał do myślenia twórcom systemów KM. Model portalu, tym razem intranetowego, okazał się od dawna poszukiwaną formą dostępu do różnych obszarów i rodzajów wiedzy gromadzonej w organizacji, a technologie stosowane przez wyszukiwarki internetowe pozwoliły przekroczyć barierę wielości baz danych i różnorodności magazynowanych w nich informacji. Oczywiście, to dopiero początek drogi ku firmie wiedzy efektywnie wspieranej technologią. Drogi, która wygląda na długą i kamienistą, ale niewątpliwie bardzo interesującą.

Pierwsza przeszkoda: informacja w kontekście

Wiedza nie jest tym, czym jest informacja. Wiedza to dane i informacje oraz odpowiedni kontekst, perspektywa, która nadaje im znaczenie. Próbując rozwiązać problem czy uzyskać odpowiednie informacje, możemy zwrócić się do eksperta (klimatologa), który po kilku- zdaniowym wyjaśnieniu kontekstu pytania (Czy na Florydzie jest ciepło w lipcu? Chciałabym pojechać tam na wakacje.) udzieli istotnej i adekwatnej odpowiedzi (Jest ciepło, ale zdarzają się huragany, więc przemyśl swoje plany wakacyjne.), choć przesłanki do niej nie do końca zostały zawarte w pytaniu (nie pytano o huragany). Czym kończy się poszukiwanie podobnej odpowiedzi za pomocą wyszukiwarki internetowej, wiedzą wszyscy, którzy kiedykolwiek podjęli taką próbę. Zbyt wiele dokumentów, które mogą zawierać hasła "Floryda" i "pogoda", zbyt mało możliwości zawężenia zapytania poprzez wyjaśnienie towarzyszącego mu problemu.

Producenci oprogramowania KM próbują radzić sobie z tym poprzez koncepcję informacji w kontekście (content in context), możliwą do zrealizowania dzięki ograniczonej liczbie użytkowników intranetowych systemów wiedzy, możliwości określenia ich profilu, rodzaju wiedzy, z którą organizacja ma do czynienia, i typowych sytuacji, w jakich jest ona poszukiwana. Firma SAP proponuje podejście, zgodnie z którym zapytanie użytkownika jest uzupełniane informacją o roli, jaką pełni on w organizacji, dziale, w którym pracuje, znanych mu językach i przysługujących mu uprawnieniach, dzięki czemu lista wyników wyszukiwania będzie prawdopodobnie w większym stopniu zgodna z jego oczekiwaniami. W systemie KWorld, stosowanym przez konsultantów KPMG, poszukiwanie dokumentów zawierających słowa kluczowe jest osadzane w kontekście poprzez określenie działu, którego mogą dotyczyć, rodzaju usługi czy produktu, obszaru geograficznego. Są to nadal rozwiązania niedoskonałe, choć zwiększają prawdopodobieństwo uzyskania właściwej informacji. Są na tyle niedoskonałe, że często dokument odnajdywany jest tylko po to, by sprawdzić, kto jest jego autorem i gdzie można go znaleźć, by zadać mu pytanie.

Druga przeszkoda: nie wiadomo kto wie

Próby zawarcia w dokumentach całej wiedzy organizacji są skazane na niepowodzenie, ponieważ istnieje olbrzymi obszar tzw. wiedzy cichej (Tacit Knowledge), którą niezwykle trudno jest zwerbalizować lub zawrzeć w schemacie i w tej postaci przekazać innym. W systemach KM można więc zauważyć powolną ewolucję: od prób transferu wiedzy formalnej, do rozpowszechniania informacji o relacjach, ekspertach, którzy odpowiednią wiedzę posiadają. Tu powstaje jednak kolejny problem: jak dowiedzieć się, kto, co i o czym wie. Pierwszym krokiem jest stworzenie dostępnej online firmowej książki telefonicznej, zawierającej pewien rodzaj CV wszystkich pracowników, które można przeszukiwać pełnotekstowo. Trudno jednak oczekiwać od pracowników, że co tydzień podsumują nowe doświadczenia i umiejętności i odpowiednio zaktualizują swój "profil wiedzy". Częściowym rozwiązaniem są technologie, pozwalające na śledzenie pracy wszystkich pracowników kreujących i przetwarzających wiedzę. Możliwe jest więc śledzenie częstotliwości pojawiania się wybranych haseł w tworzonych przez pracowników dokumentach, poczcie elektronicznej i wypowiedziach na grupach dyskusyjnych czy też badanie tematyki często odwiedzanych serwisów internetowych. Na podstawie analizy leksykal-nej zewnętrznych, udokumentowanych przejawów wiedzy pracownika można próbować wnioskować o jej charakterze. Profil można udoskonalić, automatycznie uzupełniając go informacjami z działów HR o odbytych przez pracownika szkoleniach czy projektach, w których brał udział. Taki system inwigilacji i będąca jego efektem czytelna "mapa wiedzy" mogą jednak wywołać protesty pracowników, których kompetencja lub jej brak staną się zbyt oczywiste.

Trzecia przeszkoda: jaka jest wartość informacji

W przypadku wymiany wiedzy na podstawie osobistych, bezpośrednich kontaktów, o jej wartości można wnioskować wg reputacji, autorytetu jej posiadacza oraz wiedzy o jego dotychczasowych doświadczeniach i osiągnięciach. Korzystając z wiedzy dostarczanej przez wyspecjalizowane organizacje - firmy badawcze, wydawnictwa - o jej jakości można wnioskować również na podstawie ich reputacji i wizerunku na rynku. Jak jednak oceniać wartość wiedzy, która jest dostarczana przez każdego pracownika w postaci prezentacji, dokumentacji, wiadomości publikowanych na grupach dyskusyjnych czy artykułów? Trudno jest śledzić historię każdego autora zawartości intranetowej sieci wiedzy, a brak zaufania do informacji wywołuje brak zaangażowania, uniemożliwiający jej przyswojenie i paraliżuje chęć podjęcia działania opartego na tych informacjach.

Pewnym rozwiązaniem tego problemu jest próba opracowania schematu wartościowania treści wg kryteriów ich kompletności, innowacyjności, zgodności z pewnym predefiniowanym szablonem właściwym np. dla typowej oferty czy typowego zapisu wniosków z projektu. Innym sposobem jest wprowadzenie mechanizmów samooceny w grupie dyskutantów, podobnych do stosowanych np. przez serwis dyskusyjny Slashdot. Osoby aktywnie uczestniczące w życiu grupy otrzymują punkty za swój wkład informacyjny, które mogą wykorzystać do tego, by wskazać szczególnie interesujące i wartościowe wypowiedzi innych. Podnoszą w ten sposób ich "wartość" jako dyskutantów, w wyniku czego ich wypowiedzi na dany temat pojawiają się na wyższej pozycji na liście.

Dobrą analogią są też mechanizmy stosowane przez uczestników aukcji internetowych, którzy wskazują osoby będące dobrymi partnerami w wymianie (szybka zapłata, stan towaru zgodny z opisem, szybka dostawa; w przypadku wiedzy informacja dobrze zredagowana, kompletna, zawierająca odnośniki do materiałów źródłowych), przyznając im kolejne gwiazdki. Pojawia się tu jeszcze jeden ważny element: jak w świecie wirtualnej wymiany wiedzy zapewnić ekspertom dzielącym się wiedzą odpowiednią nagrodę za ich czas i wysiłek włożony w udzielanie pomocy innym? W realnym świecie ekspert tym chętniej dzieli się wiedzą, im większe jest prawdopodobieństwo, że pytający teraz lub wkrótce będzie miał do zaoferowania coś w zamian (inną wiedzę lub wyrazy podziękowania, chęć uznania autorytetu eksperta i podzielenia się tym poglądem z innymi, gotowość wykorzystania wiedzy zgodnie z zaleceniami eksperta).

W wirtualnym świecie cyfrowych treści trudno jest zapewnić zwyczajne "dziękuję", dlatego system nie zda egzaminu, jeśli osoby dzielące się wiedzą nie będą nagradzane, promowane i wyróżniane przez organizację. Wymaga to jednak wdrożenia mechanizmów śledzenia wszelkiej aktywności pracowników w sieci wiedzy, "badania czytelnictwa" poszczególnych dokumentów i zobligowania pracowników do ich każdorazowej oceny, śledzenia osobistych interakcji między pracownikami zaangażowanymi w wymianę czy wręcz zorganizowania swoistej "giełdy ludzi", na której "akcje" pracowników będą wyceniane przez innych uczestników firmowego rynku wiedzy. Koncepcja jest interesująca, ale próba skonfrontowania jej z obecną rzeczywistością uzmysławia, jak daleka jest jeszcze droga do zarządzania wiedzą na miarę ery Internetu i jak trudne jest cyfrowe odwzorowanie pogawędki przy kawie dwóch zaprzyjaźnionych specjalistów. w