W październiku mija 10 lat istnienia polskiego oddziału IBM.

Pierwsze lata polskiego IBM minęły pod hasłem sprzedaży komputerów PC, które początkowo stanowiły 70% obrotów, i w atmosferze charyzmatycznej postaci Pawła Maksysia, dyrektora zarządzającego polskiego oddziału, pracującego wcześniej przez wiele lat w zachodnich oddziałach IBM. Był on - obok Antoniego Rozwadowskiego, pierwszego dyrektora generalnego IBM Polska - drugą najważniejszą osobą w firmie. Był i jest - jak dziś twierdzi - raczej sprzedawcą niż menedżerem. Napotkanych w korytarzu przypadkowych handlowców zwykł pytać: "Czy byłeś już dziś u klienta? Ile zarobiłeś dla IBM?".

"Paweł Maksyś to silna i niepowtarzalna osobowość. Wniósł do firmy profesjonalne metody zarządzania, konstruowania ofert, prowadzenia projektów, zarządzania kontraktami" - mówi Krzysztof Chełpiński, dyrektor działu IBM Global Services, pracujący od początku istnienia polskiego oddziału firmy. "Moim najważniejszym zadaniem było wychowanie kadry menedżerskiej i zespołu profesjonalistów na światowym poziomie. I może jeszcze przełamanie narodowego pesymizmu, tchnięcie w ten zespół ducha walki" - wspomina Paweł Maksyś, który dziś znowu mieszka w Wiedniu. Najwyraźniej pierwsze zadanie udało się zrealizować - choć ze stratą dla IBM Polska - Durka, Fabiszewski, Bochenek czy Smólski to nazwiska osób należących dzisiaj do ścisłej czołówki polskiej branży IT.

Pod wodzą Gerstnera

Pierwszy duży projekt IBM Polska został zrealizowany w Banku Śląskim SA. Niektórzy twierdzą nawet, że to katowicki bank wymógł na zagranicznych menedżerach otwarcie w Polsce biura IBM. Kontrakt obejmował przede wszystkim dostawę sprzętu, lecz w pewnym sensie pozwolił zbudować i rozwinąć dział usług, liczący początkowo zaledwie kilkanaście osób.

Dziś IBM Global Services w Polsce to prawie 300 osób, czyli ponad połowa ogólnej liczby zatrudnionych w polskim oddziale. Usługi stanowią 30% obrotów polskiego oddziału (45% obrotów korporacji), a ich udział stale wzrasta. Najważniejszym czynnikiem, który pozwolił na takie przesunięcie akcentów, było przejęcie w 1993 r. sterów amerykańskiego giganta komputerowego przez Louisa Gerstnera, uznawanego za jednego z najbardziej dynamicznych, wizjonerskich i charyzmatycznych liderów wielkich korporacji. L. Gerstner przejął firmę niemal na skraju bankructwa, skupioną na własnej, biurokratycznej organizacji, podzieloną na wiele niezależnych, skonfliktowanych pionów zbudowanych wokół linii produktowych. Wydawało się, że ostatnią deską ratunku jest podział IBM na mniejsze, wyspecjalizowane przedsiębiorstwa, gdyż tak gigantyczna organizacja jest po prostu niesterowalna.

"L. Gerstner podjął kilka kluczowych decyzji, mających wyraźny wpływ na kształt m.in. polskiego oddziału. Przede wszystkim uciął dyskusję o podziale firmy, stwierdzając, że klienci oczekują partnera, który będzie w stanie obsłużyć ich kompleksowo. Po raz pierwszy od lat IBM w ogóle zwrócił uwagę na klientów. Przestaliśmy wmawiać im, że wiemy najlepiej czego potrzebują, przestaliśmy upierać się przy sprzedaży tylko i wyłącznie własnych rozwiązań sprzętowych i programowych. Zdecydo-wanie postawiliśmy na usługi. Wreszcie L. Gerstner przyniósł ze sobą długofalową wizję działania opartą na technologiach internetowych, których wykorzystanie ma w długim okresie przynieść firmom znaczną obniżkę kosztów i podniesienie efek- tywności" - mówi Mirosław Szturmowicz, dyrektor generalny IBM Polska w latach 1996-2000, obecnie wiceprezes Prokom Software SA.

Zgodnie ze strategią L. Gerstnera wszystkie oddzia-ły narodowe IBM zostały zreorganizowane wokół rynków, m.in. finansowego, administracji publicznej, tele-komunikacji, ubezpieczeń. Wcześniejsza organizacja doprowadzała do konkurencji między działami reprezentującymi poszczególne produkty i paradoksów w rodzaju implementacji DB2 najpierw w środowisku HP-UX, a dopiero później w środowisku IBM AIX, mimo pozornie obowiązującej strategii sprzedaży rozwiązań pochodzących w całości od IBM. Jednocześnie IBM rozpoczął zdecydowaną promocję otwartych standardów, dostosowując włas- ne platformy do rozwiązań konkuren- tów, a wybór pozostawiając klientom. Początkowo polskie działy "sektorowe" podlegały bezpośrednio odpowiednim pionom na poziomie regionalnym, z czasem, dzięki wzrastającej autonomii, polski oddział zaczął działać jako całość, w większym stopniu sterowany lokalnie.

Polska wyspa

Decyzje podejmowane w amerykań- skiej centrali miały wyraźny wpływ na kształt i strategię polskiego oddziału. Mirosław Szturmowicz podkreśla jednak, że zawsze był dumny ze sporej autonomii IBM Polska, umożliwiającej wycofanie się z niektórych projektów korporacyjnych, których szan- se powodzenia na rynku polskim wydawały się nie- wielkie. Tak właśnie było w przypadku paneuropejskiego projektu Business Computing Utility. Pierwsze centra danych, których klientami miały być małe i średnie firmy, powstały w Budapeszcie i Pradze, odpowiednio w 1997 i 1998 r. W projekt zaangażowały się prawie wszystkie kraje regionu, aby po roku frustracji i tysiącach utopionych dolarów wycofać się z niego.

Przykładem odwrotnej sytuacji był atrakcyjny rynek bankomatów, z którego IBM Polska musiał wycofać się, mimo znaczących sukcesów (45% rynku, jeden z dwóch najważniejszych dostawców) i obiecujących perspektyw. W Polsce boom bankomatowy nastąpił kilka lat za późno z punktu widzenia całej korporacji, która już wycofywała się z tego kurczącego się segmentu rynku w USA i Europie Zachodniej, zmuszając do odwrotu również polski oddział. Z drugiej jednak strony w analogicznej sytuacji IBM Polska obronił na przełomie 1992 i 1993 r. dział komputerów mainframe, z promowania których korporacja wówczas się wycofywała. "Wydawało się wtedy, że świat należy do systemów unixowych. Jako polski zespół byliśmy jednak zdania, że technologia mainframe ma jeszcze do odegrania ważną rolę. Udało nam się utrzymać rdzeń zespołu sprzedaży i wsparcia, a czas i sukcesy na tym polu odniesione w kolejnych latach udowodniły korporacji, że mieliśmy rację" - wyjaśnia Krzysztof Chełpiński.

Przełomowe okazały się lata 1995-1996. Wyprzedzając trendy w korporacji, większość sprzedaży w polskim oddziale przekazano sieci partnerów. Pracownicy firm partnerskich szkolili się, dzięki czemu IBM Polska nie musiał utrzymywać zbyt dużego zespołu specjalistów. Powstał odnoszący później duże sukcesy, wykraczający poza wertykalną strukturę sektorową, dział Small & Medium Business, obsługujący małe i średnie firmy.

Łyżka dziegciu

Historia polskiego oddziału to nie tylko pasmo sukcesów. Błędem, na pozór prozaicznym, było wynajęcie pierwszej siedziby przy prestiżowym Nowym Świecie w centrum Warszawy. Biura nie były gotowe do przyjęcia nowych gości. Od początku były za małe, by pomieścić szybko rozrastającą się firmę - siedzibę zmieniono dopiero w 1997 r.

Porażką była również przygoda z systemem OS/2 Warp, który miał konkurować z Windows. Klęskę trudno jednak przypisać wyłącznie polskiemu oddziałowi. "W tej chwili postawiliśmy na pięć filarów rozwiązań programowych: motory bazodanowe, rozwiązania Lotusa i Tivoli oraz rodziny WebSphere i MQSeries. Wycofaliśmy się z rozwoju aplikacji użytkowych. Ostatnie znaczące aplikacje to Catia i Corebank. Z tego ostatniego - po zawarciu sojuszu z producentem systemów bankowych Alltel - równieź się wycofujemy" - mówi Grzegorz Tomasiak, obecny dyrektor generalny IBM Polska.

Niepowodzeniem zakończyło się pierwsze podejście do outsourcingu. W roku 1995 w przetargu na informatyzację Głównego Urzędu Ceł IBM złożył ofertę stworzoną właśnie na bazie tego modelu. Okazało się, że wówczas było za wcześnie na tak nowoczesne podejście, tym bardziej w sektorze administracji publicznej. Na drugie, poważniejsze podejście do outsourcingu, wiążące się ze stworzeniem zespołu i centrum danych, firma zdecydowała się kilka lat później, uruchamiając w połowie ub.r. centrum outsourcingowe. "Wydawało się, że rynek jest naprawdę zainteresowany tematem, a tymczasem czeka- liśmy ponad rok na pierwsze kontrakty. W takim okresie trudno jest przekonać ludzi zaangażowanych w projekt, że muszą wytrwać, że warto poczekać, że nie możemy się poddać" - stwierdza Mirosław Szturmowicz.

Paweł Maksyś za porażkę uznaje przegranie przetargu na system Poltax, pomimo posiadania referencji z realizacji analogicznego systemu w Czechosłowacji. "Nie potrafiliśmy wykorzystać wpływów politycznych. Podobnie w przypadku ZUS - choć jesteśmy w tym projekcie podwykonawcą. Nie potrafiliśmy uzasadnić wysokiej ceny zawierającej bufor ubezpieczający ryzyko wynikające z niejasnej, nie zapisanej woli decydentów" - dodaje.