Tak szybko skłonni jesteśmy oskarżać naszych szefów lub współpracowników o złe intencje czy niesprawiedliwy osąd, a tak oszczędnie ich informujemy o tym, co dla nas jest ważne, co się liczy, co kształtuje naszą motywację.

Dziedzina, zwana nieszczęśliwie zarządzaniem zasobami ludzkimi, dysponuje imponującym zestawem narzędzi do ustalania celów zawodowych pracowników, budowania przez nich lub dla nich ścieżek kariery, motywowania w trudnych przedsięwzięciach albo - przeciwnie - do monotonnej, rutynowej pracy. Może nawet zaproponować sposób oceniania człowieka i schemat rozmowy pracownika ze swoim zwierzchnikiem. Jest to bardzo przydatna dziedzina, ustawia bowiem stosunki w przedsiębiorstwie według odpowiedniego klucza. Tym kluczem jest realizacja celów biznesowych firmy i aspiracji zawodowych pracowników. Ogromny, skomplikowany świat ludzkiej świadomości i aktywności sprowadza do wspólnego mianownika ekonomicznej racjonalności. A tym, co nie poddaje się temu porządkowi, po prostu się nie zajmuje. Jest to obszar emocji i wrażeń, lęków i fascynacji, marzeń i ideałów, spontanicznych reakcji i instynktownych odruchów, odczuć budzonych przez spotykanych ludzi i pragnień względem nich żywionych, ulotnych nastrojów, atmosfery i stylu bycia w pewnym miejscu. I to bardzo dobrze, że pozostaje on nie tknięty przez zarządzanie. Jest to miejsce na osobistą mądrość każdego człowieka, mądrość życia wśród ludzi. Jeśli na mądrość, to i na małość. Tak więc nawet w perfekcyjnie zarządzanych firmach atmosfera bywa nie do zniesienia, a człowiek na człowieka nie może patrzeć. I nic się nie da z tym zrobić.

Jest takie pogranicze między tym, co można ująć w formalne procedury, a tym, co nie podlega formalizacji, które decyduje o charakterze i jakości stosunków międzyludzkich, a w którym wiele błędów jest popełnianych z nieświadomości, nie z głupoty czy złej woli. Otóż wielokrotnie zdarza się nam mówić o swoim szefie czy podwładnym, że "przecież on to powinien wiedzieć", "tyle razy mu pokazałem, dałem do zrozumienia". Zakładamy cudzą wiedzę o nas prawie taką samą, jaką sami o sobie posiadamy. Wydaje się nam, że nasze gesty, słowa, postawa są tak wymowne, iż w sposób zrozumiały komunikują nasze opinie, emocje, aspiracje. Tymczasem to nieprawda. Jeśli z pewnych względów - np. obowiązującej hierarchii czy własnej wstydliwości - czegoś o sobie nie możemy powiedzieć wprost, to istnieje małe prawdopodobieństwo, że ktoś się tego domyśli.

Pozostajemy z uczuciem niedosytu, zawiedzenia, krzywdy. Mało kto wie to, co powinien o drugim człowieku, zanim zostanie to mu powiedziane. To nie jego wina. Tacy już jesteśmy, że tylko słowo czyni sprawy czytelnymi, a często wręcz warunkuje ich istnienie. Jeśli nawet mamy domyślną wiedzę o drugim człowieku, widzimy, że on coś chce nam dać do zrozumienia, nawet jeśli cokolwiek wiemy, jak w życiu się układa i jak to może być z człowiekiem, to i tak ta wiedza ma inną - mniejszą? nieużyteczną? - wartość niż wówczas, gdy zostanie wypowiedziana, a jeszcze lepiej zapisana. Czy nie z tego powodu napisano tyle powieści, mimo że przecież żyjąc, o życiu wiemy wszystko albo prawie wszystko? Jeśli ktoś tego nie rozumie i nie bierze pod uwagę w układaniu swoich spraw w pracy, skazuje siebie na gorycz bycia nie rozumianym.

Warto jednak podkreślić, że bycie rozumianym i akceptowanym wcale nie jest najwyższą wartością, wielu świadomie wybiera milczenie, przeżywając życie bardziej we wnętrzu niż z innymi ludźmi. Komunikatywni muszą być jednak ci, którzy chcą być rozumiani i akceptowani. Ten rodzaj komunikatywności nie podlega narzędziom i regułom zarządzania personelem, ale też nie jest tak, że nie mamy nad nim władzy. Powiedzmy naszym zwierzchnikom i podwładnym tyle, ile uważamy, że powinni wiedzieć, tyle, ile mamy na myśli, mówiąc do siebie "przecież to takie oczywiste". A potem wypełnijmy formularze w celu uściślenia szczegółów. Bo do czego innego mogą służyć formularze?