Michael Hammer Reinżynieria i jej następstwa, tłum. Stanisław Ugniewski, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa, 1999.

Reengineering poniósł tyle klęsk, mimo że nie bez podstaw spodziewano się po nim samych sukcesów, iż kilka lat po ogłoszeniu tej koncepcji zmian wielu specjalistów zarządzania podjęło próbę wyjaśnienia ich przyczyn. Jest to bowiem koncepcja intelektualnie spójna, zgodna z duchem czasu - czyli dobrze współpracująca z narzędziami informatycznego wsparcia zarządzania, doskonale sprawdzająca się w skali mikro, np. jednego oddziału czy przedsięwzięcia. Dlaczego bankrutowała w przedsięwzięciach dotyczących korporacji?

Przyczyn szukano w nadzwyczaj wysokich kosztach reengineeringu, stawianiu zbyt ostrożnych, wręcz asekuranckich celów projektom zmian, lekceważeniu odczuć i postaw pracowników, którzy ostatecznie zaczęli postrzegać reengineering jako pretekst do zwolnień. Ten ostatni wątek silnie występował np. w Polsce, gdzie reengineering jeszcze przed kilku laty był znany głównie z książek, a pierwsze przedsiębiorstwa, które zachęcone lekturą i poradą nieodpowiedzialnych konsultantów, zabrały się do reengineeringu i zaczęły wprowadzać go od zwolnienia średniej kadry kierowniczej. Dalszy ciąg był do przewidzenia - widmo bankructwa. Wraz z tą kadrą odeszła bowiem z przedsiębiorstw cała wiedza o tym, jak naprawdę przebiegają procesy produkcyjne, zakupów i sprzedaży itd., którą tylko oni posiadali, a nie było żadnej jej dokumentacji. Kierowników potem proszono o powrót do pracy, a koncepcja reengineeringu, a raczej "reengineeringu" została wystawiona na pośmiewisko. I tak się o niej mówi do dzisiaj. A przecież wszystko mogłoby być inaczej, gdyby...

Jedno z zakończeń tego zdania dopowiada właśnie wydana w Polsce książka współtwórcy koncepcji reengineeringu, słynnego Michaela Hammera Reinżynieria i jej następstwa. M. Hammer zwraca szczególną uwagę na prawidłowe zdefiniowanie i zbudowanie procesów, w przeciwieństwie do kiedyś podkreślanego radykalizmu projektów zmian. W początkowym okresie uważano, że można usiąść nad kartką papieru i zaprojektować procesy od nowa, dzisiaj przekonano się, że każde przedsiębiorstwo ma swoją historię, a więc podział kompetencji, hierarchie, przyzwyczajenia, procedury podejmowania decyzji, systemy wynagrodzeń, kulturę itd. Zmiana struktur organizacyjnych i trybu pracy nie unieważnia tej historii. Perfekcyjnie przebudowane korporacje podupadły, ponieważ poszczególne jej elementy nie harmonizowały ze sobą. M. Hammer uważa, że nie można wycofywać się z reengineeringu. Najpierw jednak trzeba udoskonalić procesową budowę przedsiębiorstwa, dostosować do niej wszystkie elementy, m.in. te wymienione, i dopiero stosować reengineering jako metodę szybkich zmian w przebiegu procesów.

Reengineering powstał w atmosferze kryzysu, zamierania dynamiki przedsiębiorstw, na przekór niekorzystnym trendom gospodarczym. Jego triumf można na razie rozpatrywać w kategoriach publicznego rozgłosu. Ale niewykluczone, że dalsze przemyślenia teoretyków i praktyków zarządzania dodadzą mu zarówno skuteczności, jak i walorów intelektualnych.