Wizja, którą kieruje się menedżer projektu, musi pełnić rolę kompasu, pozwalającego na manewrowanie, chwilowe zbaczanie z kursu i ponowne jego obieranie.

Poszukując dobrej metafory dla procesu, jaki przechodzimy tworząc system informatyczny, właściwe wydaje się porównanie do wyprawy żaglowcem. Na pokładzie załoga - być może kilku wykształconych oficerów, zapewne doświadczony przez życie bosman i szereg marynarzy, z których część zaciągnęła się na ten statek zupełnie przez przypadek. Do dyspozycji kapitana i załogi są dobrodziejstwa techniki - tak dobre, jak bogaty i hojny jest armator. Za kapitanem stoi doświadczenie poprzednich podróży, a przed nim jak zawsze nieznane wiatry i kapryśne siły przyrody. I choć w dzienniku pokładowym przy wychodzeniu z portu nie wpisuje portu przeznaczenia, wie dokąd chce dopłynąć i ma wizję swojego celu. Wytycza kursy, obserwuje nadciągające wiatry i zmieniającą się pogodę, zmienia kierunki, ustawienia żagli i cały czas ma w pamięci port, do którego zmierza. Rozpoczynając projekt informatyczny, trzeba postawić się w roli takiego kapitana lub innego wędrowca, przed którym stoi bliżej nie znana droga i jeden cel - miejsce przeznaczenia. Do trudów podróży dochodzi jeszcze trudniejsze zadanie ciągłego motywowania załogi.

Potrzeba wizji

Dlaczego szef projektu informatycznego potrzebuje wizji projektu? Dlaczego wizji, a nie dobrze i klarownie namalowanego obrazu? Przede wszystkim dlatego że wizja ma pewną dozę nieoznaczoności i nieobliczalności - za mgłą niedopowiedzeń skrywa tajemnicę, którą każdy może odkryć na swój sposób. Szczegółowo namalowany obraz projektu mógłby niepotrzebnie ograniczyć krąg osób postrzegających swoją przyszłość w takich właśnie kategoriach, jak nakreślony obraz. Wizja przez swoją nieokreśloność pozwala przetrwać najtrudniejsze nawet chwile w projekcie. Pozwala dopowiedzieć odpowiadający nam scenariusz, w chwilach kryzysowych - doszukać się takiej ścieżki wydarzeń, która i tak doprowadzi do szczęśliwego końca. Klarowny, przejrzysty i znany w każdym calu obraz nie dawałby takiej szansy. Utraciłby swój powab i urok przy pierwszej lepszej sytuacji kryzysowej, przy pierwszej konfrontacji z rzeczywistością. Ważne jednak, by wizja nie była nierealna. Trudno będzie przetrwać kolejne wzloty i upadki projektu, jeśli nikt z otoczenia projektu nawet w najśmielszych marzeniach nie będzie w stanie wyobrazić sobie jego końca, o którym mówi wizja jego szefa.

Wiele firm uznało, że same definiowanie celów i posługiwanie się precyzyjnymi procedurami ich realizacji nie wystarcza do kształtowania pożądanego wizerunku firmy. Sformułowanie misji firmy staje się podstawowym, strategicznym działaniem najwyższego jej kierownictwa. Przesłanie zawarte w misji ma trafić tam, gdzie nie dotrą żadne instrukcje i rozporządzenia. Tam, gdzie już nie wystarcza precyzja słowa, do głosu ma dochodzić plastyczność wyobraźni. Zawsze jednak istnieje zagrożenie, że misja będzie raczej pustym sloganem niż wyrazem głębokiej myśli. Bywa z tym różnie. Dla szefów projektów informatycznych ważne jest spostrzeżenie, że warto wspierać działania - nawet te inżynierskie - nie tylko tym, co określone i zdefiniowane, ale również tym, co nieuchwytne i nie dopowiedziane.

Jak przedstawić wizję? Czy wypowiedzieć ją głośno i wyraźnie, czy może drobnymi sygnałami szef powinien dawać pozostałym do zrozumienia, na czym mu zależy i jak wyobraża sobie koniec wspólnej podróży? Jak ustalić wizję projektu? Wymyślić ją samodzielnie i podać do wiadomości pozostałym? Przedyskutować jej propozycję z najbliższymi współpracownikami i tak ustalony pogląd przyjąć do realizacji? Nie ma jednej uniwersalnej rady - wszystko zależy od charakteru ludzi uczestniczących w projekcie.

Zmienność wymagań, zwłaszcza wymagań użytkownika, jest co najmniej tak nieprzewidywalna, jak zmienność wiatrów na oceanie, a im bardziej niespokojny akwen, tym bardziej nieprzewidywalne huragany. Jeśli wiatr nieznacznie wzmógł na sile, można mu się przeciwstawić wyciągając liny i mocniej napinając żagle. Jeśli jednak nie docenimy siły wiatru, to porwie on żagle, połamie maszty, a może i wywróci żaglowiec. Doskonale wiadomo, że największym zagrożeniem dla procesu i oczekiwanego produktu jest wprowadzanie zmian wymagań podczas jego trwania. Zmiany są tym bardziej boles-ne, im bardziej odbiegają od wizji projektu i sposobu jego realizacji. Kiedy szefowi projektu przychodzi zmierzyć się z napływającą falą żądań zmian, bez wyrzutów sumienia powinien poddać się im, jeśli ich siła jest duża. Obserwować z daleka, jak żaglowiec zbacza z obranego kursu, a kiedy wiatry ucichną - zabrać go z powrotem. W końcu to on steruje żaglowcem, a nie wiatr. Nie popłynie pod wiatr, jednak jego wiedza i umiejętności dają mu możliwość takiego ustawiania się bokiem do wiatru, aby halsując stale zbliżał się do wybranego celu.

Nie opłaca się traktować swojej wizji jako sztywnej linii, od której nie ma odstępstw. Nie warto dopuścić do sytuacji, w której bezwzględne trzymanie się własnej wizji miałoby doprowadzić do katastrofy całego przedsięwzięcia. Wizja, którą kieruje się menedżer projektu, musi pełnić rolę kompasu, pozwalającego na takie właśnie manewrowanie, na chwilowe zbaczanie z kursu i ponowne jego obieranie.

A co, jeśli dopłynąłeś do celu i twoja wizja się nie ziściła? Pół biedy, jeśli jesteś jedynym, którego spotkał zawód. Znacznie gorzej, jeśli cała załoga po wyjściu na brzeg poczuła się rozczarowana, żeby nie powiedzieć - oszukana. Jeśli ląd, do którego dobiła, tak naprawdę niczym nie różni się od tego, z którego przybyła, a kapitan w trakcie podróży nie pracował nad swoją załogą i nie przygotował jej na to, to zapewne będzie mu trudno dalej utrzymać jej zaufanie.

Im większy projekt, tym większa grupa osób. Czy wszyscy muszą żyć tą samą wizją? Czy wizja kapitana jest ich wizją? Z pewnością nie. Jeden będzie upatrywać w podróży do odległych lądów szansy na wzbogacenie się, inny będzie zadowolony z kunsztu i rzemiosła, jakiego nauczy się podczas podróży. Znajdą się i tacy, którzy wybrali się w tę podróż dla dobrego towarzystwa, a być może będą i tacy, dla których liczy się to, że oddalają się od miejsca, z którego wypłynęli. Budując zespół, który ma zrealizować system, trzeba dbać o to, aby każdy z uczestników projektu znalazł własną wizję jego końca. Trzeba poznać ich wizje i wiedzieć, co naprawdę motywuje ich do udziału w tej podróży. Najgorsze, co może się trafić szefowi projektu, to praca z ludźmi pozbawionymi własnych wizji.

Włodzimierz Serwiński jest pracownikiem Prokom Software SA, kierownikiem projektu oprogramowania Kompleksowy System Informatyczny ZUS.