Materia delikatna

Jeden z największych autorytetów w zakresie zarządzania jakością, W. E. Deming opowiadał anegdotę o pewnej firmie, która zaprosiła go, by przeprowadził szkolenie z nowych metod zarządzania jakością. Zapytany o honorarium, podał sumę 50 tys. USD. "Dlaczego jest ona tak wielka?" - zapytano. Bo takie honorarium bierze za występ artysta estradowy!

Jeden z największych autorytetów w zakresie zarządzania jakością, W. E. Deming opowiadał anegdotę o pewnej firmie, która zaprosiła go, by przeprowadził szkolenie z nowych metod zarządzania jakością. Zapytany o honorarium, podał sumę 50 tys. USD. "Dlaczego jest ona tak wielka?" - zapytano. Bo takie honorarium bierze za występ artysta estradowy!

Dojrzeć do jakości

Jakość nie jest czymś, co przychodzi łatwo. Jakości produktu nie osiągnie się jednorazową akcją szkoleniową, uświadamiającą, reorganizacją, hasłami. Jakości nie można kupić. Jakość jako kategoria subiektywna jest związana z jej postrzeganiem zarówno przez producenta, jak i klienta. Oznacza to, że aby przekonać klienta o jakości naszego produktu, niezbędne jest podjęcie działań zarówno projektowych, jak i marketingowych, które będą ją kształtować w każdym z możliwych aspektów - obiektywnym i subiektywnym. Osiągnięcie jakości nie jest zatem skutkiem zakupu narzędzia, standardu, utworzenia działu kontroli jakości. Jakość jest wynikiem skomplikowanego procesu, który już od zamysłu wytworzenia produktu oddziałuje na każdy element systemu wytwórczego i sferę kontaktów z klientem. Czy można się zatem dziwić, że Deming nie wierzy w skuteczność jednorazowych akcji. W istocie zawsze był orędownikiem przemyślanego procesu zdobywania wiedzy o firmie, jej pracownikach, procesach wytwórczych i klientach. Tylko w taki sposób możliwe jest poznanie prawdy o sobie i wypracowanie jakości produktu właściwej dla danej sytuacji i zastosowania. To typowe podejście systemowe jest wynikiem jeszcze jednej trafnej obserwacji "z życia firm". O tym, że produkt jest wysokiej jakości, musi być taki, a nie inny, trzeba go zrobić tak, a nie inaczej, musimy przekonywać nie tylko klienta, ale i samych siebie, tzn. naszych pracowników, kierowników i sponsorów. Nikt nie wie na początku, jak ma być i co na to powie klient. Tworzenie produktu jest nie tylko procesem technologicznym, ale także psychologicznym, w którym w równym stopniu jak klient muszą uczestniczyć jego wytwórcy.

Ci z czytelników, którzy mieli możliwość budowania firm od podstaw bądź uczestniczyli aktywnie w takich procesach, dobrze wiedzą, ile musieli się nauczyć o prawach rynku, sposobach prowadzenia negocjacji, wymaganiach klienta, konkurencji itd. Także w sferze systemu produkcyjnego początki były trudne. Docieranie się zespołów projektowych, kłopoty z technologią, stabilnością wymagań itd. Na każdym etapie rozwoju firmy ważne były inne rzeczy. Najpierw to, żeby powstał produkt, za który zapłaci pierwszy klient. Potem, by produkt był stabilny i można go było łatwo sprzedać "z półki". Kiedy na rynku pojawił się pierwszy konkurent, zaczęła się walka o lepszą funkcjonalność produktu, wyższą wydajność i niezawodność. Kolejnym krokiem była próba rozszerzenia działalności, plany wejścia na rynek z nowymi produktami itd. Problemy te powodowały jednak, że potencjał wytwórczy firmy stopniowo dojrzewał, stawał się bardziej doskonały, niezawodny i wydajny.

Historia każdej firmy jest zatem historią dojrzewania do prowadzenia dorosłej, tzn. profesjonalnej działalności gospodarczej i usługowej. W tej historii każdy problem i jego rozwiązanie ma swoje miejsce. Małe dziecko nie uświadamia sobie całej złożoności otaczającego go świata, ale absorbują go problemy dnia codziennego. Podobnie firma w danej chwili zdolna jest zająć się tylko tymi problemami, do których rozwiązania się przygotowała. Nie inaczej jest z jakością. Do etapu dojrzałego zarządzania jakością w firmie także trzeba dorosnąć.

Problemem "jakości w czasie" zajął się jeden z uznanych ekspertów z dziedziny zarządzania jakością Philip Crosby. Będąc konsultantem wielu zachodnich firm, zebrał wiele doświadczeń, które następnie zawarł w swoim ewolucyjnym modelu rozwoju (dojrzałości) systemu zarządzania jakością w firmie. Model rozpatruje różne kryteria pozwalające firmom na ocenę stopnia rozwoju, na którym w danym momencie się znajdują. Kryteria te obejmują m.in. świadomość kierownictwa, stan organizacji jakości, podejście do rozwiązywania problemów, udział kosztów jakości w wartości sprzedaży, doskonalenie jakości. "Zdrowa" organizacja zwykle samorzutnie przechodzi przez poszczególne stopnie dojrzałości. Rozwija się jak dziecko, które nie tylko ma coraz większą świadomość samego siebie i otaczającego go świata, ale także zdobywa umiejętności i doświadczenia pozwalające lepiej sprostać nowym trudniejszym wyzwaniom.

Wartość modelu Crosby'ego polega na tym, że po zidentyfikowaniu fazy rozwoju, w jakiej znajduje się firma, łatwo zorientować się, jakie metody zarządzania jakością należy zastosować, aby z jednej strony najlepiej wykorzystać obecny potencjał firmy, z drugiej - wprowadzić firmę na wyższy poziom rozwoju. Z doświadczeń i koncepcji Crosby'ego skorzystali twórcy znanego modelu dojrzałości procesów produkcyjnych oprogramowania CMM (Capability Maturity Model).

Stopień 1: Niepewność

Jakość nie jest postrzegana jako istotny element zarządzania firmą i kształtujący jej pozycję konkurencyjną. Zagadnienia jakości są sprawą działów produkcyjnych lub pionów technicznych organizacji, głównie w zakresie testów i badań końcowych produktu. Przyczyn niedostatecznej jakości szuka się w tych właśnie działach, oskarżając je najczęściej o złą pracę, nieterminowość realizacji, małą efektywność. Podstawowym narzędziem rozwiązywania problemów są zwyczajowe "dywaniki" u dyrekcji. Problemy rozwiązuje się na bieżąco, w perspektywie "na wczoraj". Koszty jakości nie są mierzone. Najczęściej wynoszą ponad 20% wartości sprzedaży.

Stopień 2: Przebudzenie

Jakość dostrzegana jest jako wartość, lecz nie ma wystarczającej motywacji, aby podjąć jakiekolwiek działania projakościowe. Dobrze byłoby mieć ją jako sojusznika w walce z konkurencją, ale "nie ma na to przecież środków i czasu". Za jakość nadal odpowiadają piony produkcji lub techniczny i starają się ją osiągnąć przez eliminowanie wyrobów wadliwych. Zostaje mianowany "lider jakości", który ma za zadanie "zrobić coś z jakością". Stoi on na czele zespołów powoływanych głównie do rozwiązywania krótkoterminowych problemów. Koszty jakości wg sprawozdań wynoszą 3%, w rzeczywistości - 18% wartości sprzedaży.

Stopień 3: Uświadomienie

Działania "lidera jakości" i stopniowa poprawa w niektórych obszarach działalności firmy przynosi rezultaty. Polepsza się jakość produktu, zwiększa wiedza o procesach wytwórczych, zaczyna się dostrzegać rolę zespołów wsparcia. Dział kontroli jakości zostaje podporządkowany bezpośrednio naczelnemu kierownictwu firmy, a jego szef zaczyna odgrywać coraz większą rolę w zarządzaniu firmą. Rozwiązywanie problemów i działania korygujące mają ustalone procedury postępowania. Dział kontroli i produkcyjny ściśle ze sobą współpracują. Koszty jakości kształtują się na poziomie 12% wartości sprzedaży.

Stopień 4: Mądrość

Organizacja odkrywa na nowo zasady zarządzania jakością, zaczyna je rozumieć i stosować. Pracownicy aktywnie uczestniczą w działaniach projakościowych, angażują się osobiście w działania doskonalące, są otwarci na wnioski i uwagi. Firma zwraca się w stronę klientów, docenia ich rolę w tworzeniu jakości produktu. Także wewnętrznie firma się "humanizuje" i zaczyna dostrzegać rolę przywództwa. Szef jakości jest członkiem kierownictwa firmy. Powstają międzywydziałowe zespoły do rozwiązywania długoterminowych problemów. Koszty jakości wynoszą 8% wartości sprzedaży.

Stopień 5: Pewność

Zarządzanie jakością traktuje się jako zasadniczą część systemu firmy. Podkreśla to obecność szefa jakości w zarządzie firmy. Jego rolą jest głównie zapobieganie problemom i motywowanie ludzi do pracy. Jakość jest wypracowywana przez zaangażowanych i świadomych pracowników. Doskonalenie jakości jest normalną, zwyczajową praktyką, często wspartą procedurami i dojrzałym systemem zapewnienia jakości. Koszty jakości są monitorowane "na bieżąco" i wynoszą 2,5% wartości sprzedaży.

Dlaczego mamy problemy z jakością?

Jedną z podstawowych zasad racjonalnego zarządzania, jaką poznają studenci, jest zasada równowagi 3 elementów rzeczywistości projektowej: jakości, terminów i zasobów. Podniesienie jakości produktu wymaga wydłużenia terminów i większych zasobów. Zmniejszenie zasobów obniża jakość i może prowadzić do zmiany terminów. Przesunięcie terminów pozwala na zaoszczędzenie zasobów i daje czas na doskonalenie jakości produktu. W praktyce wszystkie elementy są w nieustannym ruchu i dobry kierownik musi umieć nimi właściwie zarządzać.

Paradoksalnie stosowanie powyższej reguły jest najczęstszą przyczyną niskiej jakości produktów. Doświadczenia wielu przedsięwzięć informatycznych pokazują, że zwykle są one znacznie spóźnione w stosunku do planowanych terminów. Oznacza to utrzymywanie się stanu ciągłej pogoni za straconym czasem. W takim przypadku nie można myśleć o jakości. Przy stałym składzie zespołów projektowych rezygnacja z działań projakościowych jest jedyną metodą dotrzymania terminów.

Opisana zasada wynika wprost z klasycznej koncepcji zarządzania firmą, która jako główny czynnik sukcesu widzi zysk, a więc korzystną relację przychodu do kosztów. Tradycyjna definicja strategii firmy, formułowana najczęściej jako "podjęcie wszelkich działań zmierzających do przetrwania i rozwoju firmy na rynku", ma tutaj ukonkretnienie w postaci stwierdzenia: "Przetrwamy, jeśli będziemy rentowni". Trudno praktycznie polemizować z tą opinią i sugerować wytwarzanie produktów wysokiej jakości, które nie będą na siebie zarabiać. Nie chodzi jednak o negację tego podejścia, lecz o inne rozłożenie akcentów. We współczesnym świecie na rynku liczy się tylko ta firma, której oferta spośród konkurencyjnych wyróżnia się jakością, a to automatycznie zjednuje jej większą liczbę klientów i w efekcie wpływa na zwiększenie zysku. Osiągnięcie zysku nie jest więc celem samym w sobie, a jedynie skutkiem oddziaływania na decyzje "zakupowe" klientów za pomocą jakości produktów.

Przedstawiona wizja w praktyce jest jednak bardzo trudna do osiągnięcia. Deming wini za to głównie kadrę kierowniczą. Jego zarzuty to między innymi:

- brak ustalonych celów strategicznych, misji i wytrwałego dążenia do nich;

- nakierowanie na zyski w krótkim czasie;

- niewłaściwe systemy ocen pracowników;

- duża rotacja kadr na stanowiskach kierowniczych;

- zarządzanie na podstawie liczb, sprawozdań, statystyk, zysków, itd.;

- nadzieja na szybką poprawę;

- zbytnia wiara w narzędzia;

- brak procesowego i systemowego spojrzenia na firmę;

- stare metody nauczania.

Ze względu na brak miejsca nie rozwinę tych zarzutów. Poprzestanę na wymownym przykładzie ilustrującym mechanizmy skutecznie blokujące powstawanie w firmie wysokiej jakości. Duża firma produkująca oprogramowanie dla księgowości miała zwyczaj określać plany sprzedaży na następny kwartał. Jeden z handlowców znacznie te plany przekroczył, co przyniosło firmie dodatkowy zysk. Został jednak w ostrych słowach upomniany przez kierownika za to, że nie wykonał planu (?!). Został więc ukarany za to, że wykazał inicjatywę zamiast słuchać poleceń przełożonego. Jak po takim zdarzeniu przekonać owego nieszczęsnego handlowca, że oto nadchodzi nowe i właśnie wdrażamy ISO 9000? Czy nie zada sobie pytania, co tak naprawdę w mojej firmie jest wartością? Jakość? Zysk? Pracownik? Kierownik? Czy firmie rzeczywiście zależy na zysku? Czy może chodzi o władzę kadry kierowniczej? Psychologowie wiedzą, że rany psychiczne leczy się najdłużej.

Zasady zarządzania jakością

Przedstawiam proste i łatwe do zapamiętania zasady zarządzania jakością. Pochodzą one z prac rozwojowych nad aktualizacją norm serii ISO 9000. Ich wdrożenie i zastosowanie w praktyce zarządzania firmą stanowi fundament, na którym można budować konkretne rozwiązania systemów jakości i motywację pracowników do dalszego ich doskonalenia. Zbierają one w syntetyczny sposób to, co stanowi o istocie systemu zarządzania jakością i o czym trzeba pamiętać myśląc o planowaniu zarówno działań strategicznych, jak i krótkoterminowych. Są dobrym materiałem do przemyśleń dla wszystkich, którzy poważnie traktują pokonywanie kolejnych stopni Crosby'ego.

Ukierunkowanie na klienta

W każdej firmie slogan: "Klient - nasz pan" ma największe znaczenie. Według współczesnych koncepcji zarządzania jakością to właśnie klient i jego satysfakcja decydują o sukcesie firmy na rynku. Firma musi więc znać swoich klientów, określić ich wymagania i usilnie pracować nad ich spełnieniem w wymiarze zarówno zdefiniowanych potrzeb, jak i nie wypowiedzianych oczekiwań. W firmie należy różnymi metodami pobudzać troskę o każdego klienta, od pracowników tzw. pierwszego kontaktu po wdrożeniowców instalujących gotowy system.

Chcąc odnieść sukces, musimy pójść krok dalej, zacierając stopniowo różnice między klientem firmy a pracownikiem. Tych pierwszych nazywać będziemy klientami zewnętrznymi, drugich - wewnętrznymi. Klientem jest po prostu ten (osoba lub organizacja), komu przekazuje się wyniki swej pracy. Przecież zarówno projektant, jak i użytkownik chcą czytać dokumentację wysokiej jakości, która pomoże szybko rozwiązać problemy i zdobyć niezbędną wiedzę. Kultura jakości między pracownikami firmy automatycznie zostanie przeniesiona na kulturę kontaktów z klientem.

Przywództwo

Jednym z podstawowych elementów zarządzania projakościowego jest przywództwo. Jego rolę najlepiej tłumaczy twierdzenie: "W czasie bitwy żołnierzom nie jest potrzebny kierownik, ale przywódca". Przywództwo to nie wydawanie poleceń, kierowanie, rozliczanie z wyników pracy. W trakcie szkoleń i zbierania doświadczeń zawodowych pracownicy nauczyli się dostatecznie wiele, by mogli określać zakres swojej pracy i wyznaczać konkretne zadania. Teraz potrzebna jest im inna osoba, która pozwoli znaleźć sens i odwagę w tym, co robią, kto będzie ich zachęcał do pracy nad jakością i "bronił" przez tymi, dla których ważniejsza jest ilość, a nie jakość.

Przywódcy muszą być otwarci na wymianę myśli i budowanie jasnych, długofalowych wizji organizacji. Ich główną rolą jest identyfikacja wartości, które pracownicy uznają za swoje, i budowa na tych wartościach kultury korporacyjnej firmy. Przywódca nie mówi, co pracownik musi zrobić, przywódca sprawia, że "rzeczy się dzieją".

Zaangażowanie

Twórcami jakości są ludzie. Żadne narzędzia, metody i systemy nie zastąpią ich osobistego zaangażowania. Przywódcy, budując na wartościach wspólnych dla organizacji i pracowników, kreują pełne i autentyczne zaangażowanie w osiąganie celów organizacji. Opisany przykład handlowca skarconego za wykazanie własnej inicjatywy jest najlepszym przykładem niestosowania powyższej zasady.

Podejście procesowe

Jakość produktu powinna być postrzegana nie jako wynik abstrakcyjnego "procesu produkcyjnego", ale jako wypadkowa licznych, różnorodnych i konkretnych elementów oddziałujących na jakość. Jakość rodzi się w szeregu relacji między pracownikami a elementami systemu firmy. Każdy pracownik czy element systemu zawsze występuje w 3 rolach: odbiorcy, producenta i dostawcy. Każdy z nich otrzymuje wyniki pracy innych, przetwarza je i następnie przekazuje dalej. Analityk tworzy specyfikację wymagań, którą potem czyta projektant i na tej podstawie projektuje system, a projekt jest podstawą do implementacji przez programistów itd. Nie ma zewnętrznej, obiektywnej "instancji", która może się wypowiadać o jakości specyfikacji wymagań czy projektu. Tymi, którzy ją ostatecznie weryfikują, są ci, którzy ją otrzymują. Opisana sytuacja to klasyczny łańcuch jakości, którego ogniwami są pracownicy, a łącznikami relacje między nimi, wynikające z procesu wytwórczego - cyklu życia produktu (projektu). Myślenie procesowe oznacza skoncentrowanie się na tych relacjach i doskonalenie ich tak, aby "rodziły" jakość zamiast problemów.

Podejście systemowe

Jakość produktu rodzi się nie tylko w procesach wytwórczych firmy, ale w całym jej otoczeniu. W dziale marketingu, sprzedaży, serwisie, usługach, administracji firmy, księgowości, dyrekcji itd. Wszędzie tam, gdzie coś się może nie udać lub coś można ulepszyć, jest miejsce na działania projakościowe. O nowoczesnym zarządzaniu jakością często mówi się "kompleksowe". Ta kompleksowość to wszelkie działania obejmujące wszystkie etapy powstawania produktu i złożone procesy funkcjonujące w złożonych relacjach. Szczególnej troski i doskonalenia wymagają relacje między wydziałami firmy, gdzie podstawowego znaczenia nabiera przełamywanie barier i budowanie łańcuchów jakości przebiegających poziomo w strukturze organizacyjnej firmy.

Ciągłe doskonalenie

Ciągłe doskonalenie jest skutkiem zjawisk związanych z dojrzewaniem firmy do wyraźniejszego widzenia spraw związanych z jakością. Doskonalenie nie jest wymaganiem "absolutnym". Jest koniecznością wynikającą z potrzeb nadążania za rynkiem, poznawania klientów i coraz głębszego rozumienia ich wymagań, analizy kosztów nie przynoszących wartości itd. Tym, co jest ważne, jest znowu kompleksowość działań doskonalących. Wynika ona z systemowego i procesowego podejścia do problemów jakości. Skoro jakość rodzi się wszędzie i odpowiada za nią każdy, nie ma innej rady, jak wpisanie jej do podstawowego kanonu działań pracowników na rzecz firmy.

Rozbudowane mechanizmy raportowania błędów, dostrzeżonych niedociągnięć, wad i mankamentów w produkcie, procesie produkcyjnym i zasobach ludzkich, systematyczne przeglądy procesów i systemu jakości (audyty), systemy premiowania inicjatyw i "postaw czujności" pracowników są tylko konkretnymi przejawami "ducha zmian", który powoli, ale nieprzerwanie prowadzi nas do doskonałości.

Rzetelna informacja

Podstawą do wypracowania wszelkiego rodzaju decyzji są odpowiednio zebrane i spreparowane dane. Zwykle, gdy mamy podjąć decyzję, potrzebnych danych nie ma lub są niepełne albo zafałszowane. Podejmowanie właściwych decyzji wymaga zatem wcześniejszego przygotowania się do nich. Oznacza to konieczność podjęcia przemyślanych działań, które pozwolą dokumentować aktualne stany procesów i całego systemu, gromadzić różne metryki, informacje o klientach, pracownikach, sytuacji na rynku itd. Dopiero udokumentowane i wiarygodne fakty pozwolą na właściwe i wiarygodne zarządzanie jakością.

Partnerstwo dla jakości

Tworzenie coraz większych systemów i produktów powoduje, że związki producentów z klientami stają się coraz bliższe. Ich wzajemne "uzależnienie" może przetrwać długie lata. W takiej sytuacji lepsze rozpoznanie i przystosowanie do potrzeb klienta, współpraca i jej doskonalenie tworzą międzyorganizacyjny efekt synergiczny. Producent i klient we wzajemnym klimacie zaufania i bezpieczeństwa mogą wbudowywać w produkt nie tylko wymagania użytkownika, ale także jego oczekiwania. Nie od dziś wiadomo, że na rynku wygrywa ten producent, który zgadnie, czego oczekuje, a nie czego chce przyszły użytkownik.

Podsumowanie

Zarządzanie jakością nie polega na korzystaniu ze specjalnych narzędzi, przeprowadzaniu przełomów organizacyjnych i zdobywaniu certyfikatów jakości. Jego istotą jest zmiana kultury organizacyjnej firmy. Zamiast koncentrować się na zysku - nastawiamy się na jakość produktów. Nawet jeśli miałoby nas to więcej kosztować teraz, przyniesie większy zysk później. Aby to podejście zrozumieć i mieć odwagę wdrożyć w firmie, trzeba dojrzeć do pełnego i dorosłego widzenia korzyści, jakie niesie ono dla firmy w perspektywie strategicznej, a nie tylko krótkoterminowej. Jest to trudne, ale możliwe.

Tomasz Byzia jest konsultantem w InfoViDE.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200