Niezależnie od uwarunkowań, jakie towarzyszyły podjęciu decyzji o budowie lub wdrożeniu systemu informatycznego, zespół projektowy spotka się w rakcie jego realizacji z osobami, które postrzegają nowy system w kategoriach szansy lub zagrożenia.

Szef projektu podejmuje trud wytworzenia produktu, angażuje w jego wykonanie siebie i wielu współpracowników. Oczekuje, choć częściej właściwsze jest tutaj słowo "wierzy", że produkt zostanie zaakceptowany przez zamawiającego i spotka się z pozytywnym przyjęciem przez użytkowników. Dzięki czemu, a może lepiej - dzięki komu - jest to tak naprawdę możliwe? Dzięki szefowi projektu? Też. Dzięki jego współpracownikom? Także. Dzięki zamawiającemu? Przede wszystkim.

Dlaczego w ogóle projekt informatyczny potrzebuje sponsora - rzecznika interesów po stronie zamawiającego? Dlaczego w ogóle przy rozważaniach nad budową systemu informatycznego należy brać pod uwagę zagadnienia spoza inżynierii? W większości przypadków budowany system informatyczny uderza w interesy poszczególnych grup pracowniczych firmy, która go zamawia. Niezależnie od uwarunkowań, jakie towarzyszyły podjęciu decyzji o budowie lub wdrożeniu systemu informatycznego, zespół projektowy spotka się w trakcie jego realizacji z osobami, które postrzegają nowy system w kategoriach szansy lub zagrożenia. Jest niezbędny ktoś, kto zna grę interesów, jaka odbywa się po stronie zamawiającego, i może skutecznie oddziaływać po tamtej stronie na poszczególnych udziałowców budowanego systemu. Projekt potrzebuje sprzymierzeńca, który w sukcesie naszego systemu upatrywać będzie osobistego sukcesu.

Właściwe otoczenie

Rolą sponsora powinno być zapewnienie właściwego otoczenia do prowadzenia projektu. Właściwego otoczenia, czyli odpowiedniego finansowania projektu, oddelegowania pracowników i ich odpowiedniej motywacji, właściwego zrozumienia potrzeb projektu przez pracowników, odpowiedniego wyjaśnienia celów, dla których jest on prowadzony.

Kiedy tak naprawdę odczuwa się obecność sponsora? Zgodnie ze starym przysłowiem "prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie". Tak też jest i tutaj. W żadnym wypadku nie zachęcam do wystawiania sponsorów na próbę. Jeśli jednak w projekcie, a właściwie w jego otoczeniu coś zaczyna się źle dziać, trzeba zwrócić uwagę na domniemanego sponsora. Być może w trakcie realizacji projektu okaże się, że zaczyna brakować funduszy na jego dokończenie, choć takowe były wcześniej zaplanowane. Być może z nieznanych przyczyn termin uruchomienia systemu zaczyna się oddalać, a decyzja o rozpoczęciu wdrożenia - być podważana. Być może zdarzy się wiele innych, z pozoru niezrozumiałych i nieracjonalnych wydarzeń, które mogą świadczyć o tym, że zainteresowanie tworzonym czy wdrażanym produktem maleje. Jeśli nie ma odpowiedniego sponsora, trudno będzie szefowi projektu zaradzić temu.

Żadnych podtekstów

W żadnym przypadku nie można myśleć o roli sponsora w kategoriach zmowy lub tzw. czarnych interesów. To, że ktoś projektowi sprzyja, jest zainteresowany produktem i przychylny w trudnych sytuacjach, wynika z korzyści, jakie przyniesie mu uruchomienie wytwarzanego produktu. I jest to sytuacja zdrowa, w pełni zgodna z definicją dobrego interesu - sytuacji, w której obie strony skorzystają na zawartej transakcji. Taka też przecież jest intencja budowy systemu. Nakłady ponoszone na jego budowę mają przynieść wymierne korzyści. Nie wolno tej sytuacji mylić z takimi zdarzeniami, kiedy domniemany sponsor czerpie korzyści niezależnie od tego, czy uruchamiany produkt jest dobry, czy zły, czy w ogóle zadziała i czy jest potrzebny organizacji, w której jest wdrażany. Taka sytuacja to rzeczywiście patologia.

Rolę sponsora dobrze widać przy realizacji dużych projektów. Potrzeba takiej roli staje się naturalna, gdyż liczba podmiotów biorących udział w budowie takiego systemu jest na tyle duża, że rola przewodnika i arbitra wyłania się sama. Również odpowiednio wysokie umocowanie sponsora nie budzi wątpliwości, gdyż konieczne jest podejmowanie decyzji mających wpływ na wiele, na co dzień niezależnych od siebie komórek organizacyjnych. Ważne, aby sponsora nie utożsamiać z kierownikiem projektu po stronie klienta. Sponsor nie kieruje na bieżąco pracami. Bieżąca praca nad budową systemu, codzienne podejmowanie decyzji w tej materii powodują utratę dystansu do wdrażanych rozwiązań. Taki dystans musi zachować sponsor świadomy biznesowych celów, dla których chce wprowadzić system informatyczny, oceniający w skali makro przydatność proponowanych rozwiązań i ponoszonych na nie nakładów.

Zilustruję to następującym przykładem. W jednej z firm podczas wdrażania systemu finansowo-księgowego pojawił się problem przepływu danych między działem księgowości a komórką, która obsługiwała rozliczanie kosztów inwestycji wewnętrznych. Owa komórka co miesiąc przekazywała koszty obsługi poszczególnych inwestycji, przy czym większość środków pochodziła z zagranicy. Oczywiście rozliczenia odbywały się w podziale na jednostki wewnętrzne firmy i musiały uwzględniać plan kont oraz wiele innych wewnętrznych regulacji z zakresu księgowości, zwłaszcza związanych z rozliczaniem tzw. różnic kursowych. Uruchomieniem systemu powinni być zainteresowani pracownicy owej komórki. W tym przypadku system nie groził im utratą posady - wręcz przeciwnie, miał pomóc w terminowym i prawidłowym rozliczaniu inwestycji, co do tej pory nie miało miejsca. Uruchomieniem systemu powinni być również zainteresowani pracownicy księgowości, którzy jako pierwsi zasygnalizowali problem i dla których nieterminowe i wielokrotnie korygowane rozliczenia kosztów inwestycji sprawiały sporo kłopotów. Zainteresowani powinni być również wdrażający system, którzy chcieli pokazać jak największą skuteczność działania i przydatność proponowanych rozwiązań.

Bardzo prosty projekt. A jednak brak sponsora znacznie utrudnił jego realizację. Od strony informatycznej problem nie był skomplikowany. Kilka tabel w bazie danych, kilka niezbyt wyrafinowanych algorytmów, co najwyżej kilkanaście formatek ekranowych i kilka raportów - praca na dwa, najwyżej trzy miesiące dla jednej, czasami dwóch osób. Przedłużały się uzgodnienia, testy i wprowadzanie rzeczywistych danych. W praktyce okazało się, że budowa i uruchomienie tego systemu zajęły prawie trzy kwartały.

Gdy zabraknie sponsora

Dlaczego więc projekt trwał dłużej niż należałoby się tego spodziewać na podstawie oceny jego wielkości? Po stronie dostawcy polecenie otrzymał zespół, który znał się na tej problematyce, jednak obsługa tego klienta nie była jego głównym zadaniem. Komórka, która obsługiwała owe rozliczenia, była rozproszona terytorialnie i w trakcie reorganizacji. Pracownicy księgowości byli w tym czasie zajęci innymi zadaniami, związanymi bezpośrednio z uruchomieniem systemu FK. Dla nikogo realizowany produkt nie był pierwszoplanowym zadaniem. Owszem, zespół po stronie dostawcy był oddelegowany do realizacji zadania w pełnym wymiarze czasu pracy, wybrani pracownicy owej komórki zostali przeznaczeni do prac nad testowaniem oprogramowania, dział księgowości wyznaczył reguły i zasady, jakim miały podlegać rozliczenia, i sumiennie je weryfikował pod tym kątem. Zabrakło jednak osoby, dla której sukces tego produktu przekładałby się na jej osobisty sukces. Osoby, która mogłaby skutecznie oddziaływać zarówno na dwie komórki organizacyjne klienta, jak i porozumiewać się z dwoma zespołami realizacyjnymi po stronie dostawcy. I nie chodzi tutaj o sponsora wdrożenia systemu FK, bo taki był, ale o sponsora tego konkretnego podprojektu.

W opisanym przypadku zadziałały inne mechanizmy, które doprowadziły do szczęśliwego uruchomienia produktu. Zabrakło jednak sponsora, który zapewniłby znacznie szybszą i sprawniejszą realizację oprogramowania i jego wdrożenia. Gdyby przyszło mi organizować ten projekt, potraktowałbym go znacznie wyraźniej w kategoriach zlecenia wewnętrznego. Do realizacji oprogramowania skierowałbym nowy zespół, który nie miał jeszcze do czynienia z tego typu problematyką, a osoby, które już wcześniej rozwiązywały problemy tego typu, zajęłyby się jedynie konsultacjami. Kontakty z klientem, związane zarówno z ustaleniem wymagań, jak i z późniejszym wdrażaniem oprogramowania, pozostawiłbym po stronie zespołu wdrażającego system finansowo-księgowy i już obsługującego tego klienta. Tam też zapewne w naturalny sposób wyłoniłaby się osoba, która mogłaby z powodzeniem pełnić rolę sponsora tego produktu, traktowanego już jako wewnętrzne zlecenie w naszej firmie. Sukces związany z jego uruchomieniem z pewnością mógłby stać się fragmentem większego sukcesu tej osoby w całym procesie wdrażania systemu.

Szczerze zachęcam do poszukiwania takich rozwiązań organizacyjnych, przy których pojawiają się naturalni rzecznicy swoich interesów, za którymi stoją interesy naszych produktów. Dobrym pomysłem mogą okazać się wewnętrzne zlecenia, które obejmują podsystemy lub wybrane moduły. Sponsorem staje się wówczas ten, kto produkt ma sprzedać klientowi, choć sam go nie wykonuje - zlecił to innym wewnątrz swojej firmy. Kolejnym, równie skutecznym sposobem może okazać się pełnienie roli sponsora przez kierownika projektu. Podejmując świadomie decyzję o rezygnacji z bieżącego kierowania pracami nad wybranymi fragmentami systemu, kierownik zaczyna w ten sposób promować swoich pracowników. Przestaje wówczas sam odpowiadać za realizację tego fragmentu systemu, jednak jest niezmiernie zainteresowany sukcesem swoich podwładnych, który de facto oznacza jego osobisty sukces.

Włodzimierz Serwiński jest pracownikiem Prokom Software SA, kierownikiem projektu oprogramowania Kompleksowy System Informatyczny ZUS.