Program MBA przeciwstawia się notorycznemu zjawisku, które ogromnie utrudnia dobre zarządzanie firmą - braku wspólnej platformy wiedzy menedżerskiej i daleko posuniętej specjalizacji wiedzy.

Chcemy tego czy nie, wynalazek edukacyjny - program Executive Master of Business Administration (EMBA) - staje się światowym standardem edukacji menedżerskiej. Jest to program przeznaczony dla menedżerów średniego i wyższego szczebla, realizowany intensywnie w trakcie od dwóch do czterech modułów w miesiącu, najczęściej przez półtora roku do dwóch lat. Nawet w konserwatywnej Japonii czy Niemczech dynamicznie rozwijają się oferty takich programów, najczęściej w aliansach lokalnych szkół z dobrymi, zagranicznymi partnerami. I tak też będzie w Polsce. Pierwszy taki program z zagranicznym partnerem stworzyło na początku lat 90.

Międzynarodowe Centrum Zarządzania na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, rozwijając współpracę z renomowanym amerykańskim University of Illinois w Urbana-Champaign. Program ten ukończyło już 7 grup menedżerów wysokiego szczebla, którzy głównie zasilili szeregi najwyższej kadry kierowniczej firm zagranicznych, doradczych i banków. W miarę tego, jak nasycają oni rynek, ich dyplomy stają się nowym standardem wymaganym od wysokiej klasy menedżerów. Powstaje dodatnie sprężenie zwrotne - absolwenci Executive MBA wchodzą na rynek, sprawdzają się jako menedżerowie, więc ich koledzy menedżerowie, którzy nie mają takiego wykształcenia, powszechniej i z większą determinacją aspirują do jego osiągnięcia. Tworzy się nowy rynek i dlatego warto, aby menedżerowie wiedzieli, jaki jest sens takiego produktu, co tak naprawdę daje menedżerowi dobry program Executive MBA, czego powinien po nim oczekiwać i czego - co równie ważne - nie powinien się generalnie spodziewać.

Pierwsza rzecz, o której warto wiedzieć, to fakt, iż program Executive MBA ma charakter ogólny. Jego zadaniem nie jest nauczanie menedżerów jakiejkolwiek dyscypliny - czy to finansów, czy zarządzania produkcją. Menedżerowie nie powinni spodziewać się, że czegoś się dogłębnie nauczą. Rola dobrego programu polega bowiem na oduczeniu menedżerów intelektualnej arogancji, która powoduje, że specjalistom w pewnej dziedzinie zarządzania wydaje się, iż ich bystry umysł i doświadczenie równoważy kompletny brak wiedzy o innych specjalnościach. Przykładowo - polscy menedżerowie zarządzający ludźmi (obecnie popularna nazwa to Human Resource Manager, dawniej "personalny") notorycznie nie wiedzą nic ani o rachunkowości, ani o finansach, ani o marketingu. Niektórzy z nich są nawet z tego dumni, nie rozumiejąc, iż nie znając podstawowego języka firmy - finansów - nie są poważnym partnerem do rozmów dla nikogo. Menedżerowie w marketingu notorycznie nie rozumieją niuansów produkcji, a ponieważ obecnie są to często ludzie młodzi, to nawet takie pojęcia, jak wtórnik czy oprzyrządowanie, nic im nie mówią. Finansiści z kolei nie znają się na marketingu, dystrybucji czy strategii.

Nie chodzi o mnożenie przykładów, ale o wskazanie notorycznego zjawiska, które ogromnie utrudnia dobre zarządzanie firmą - braku wspólnej platformy wiedzy menedżerskiej i daleko posuniętej specjalizacji wiedzy. Program Executive MBA służy właśnie do budowy takiej platformy. Przykładowo - w programie Międzynarodowego Centrum Zarządzania jest 15 bazowych przedmiotów w wymiarze ok. 42 godz. Wiadomo że nie można nauczyć finansów, rachunkowości, strategii marketingu, zarządzania ludźmi, zarządzania produkcją, negocjacji czy statystyki w 40 godzin. Tyle jednak wystarczy, aby nauczyć języka, podstawowych pojęć, metod i technik, które często są wystarczające dla niespecjalisty w danej dziedzinie. W ten sposób menedżer zaczyna łączyć dictum specjalisty (wszystko o czymś) z dictum generalisty (coś o wszystkim).

Hartowanie menedżerów

Po drugie, dobry program Executive MBA powinien być autentycznie trudny i stresujący. Chodzi o stworzenie swoistego laboratorium, w którym ludzie uczą się nowych rzeczy, nawet abstrakcyjnych, ale w warunkach napięć zbliżonych do biznesowych. Taki program jest swoistą symulacją biznesowego zadania, które jest bardzo złożone, trzeba je zrealizować w relatywnie krótkim czasie i do którego menedżer jest w punkcie wyjścia słabo przygotowany. Pozwala to na przetestowanie możliwości przyswajania wiedzy, zmusza do dobrej organizacji czasu i ustalenia priorytetów i wreszcie uczula ludzi na słabe i mocne strony, a - jak słusznie twierdzi Peter Drucker - większość menedżerów nie zna ani jednych, ani drugich. W trudnych warunkach, gdy trzeba połączyć pracę z wymagającym programem nauki, menedżer najszybciej może odkryć, co umie najlepiej i czego najszybciej się uczy. I na tym powinien budować swoją docelową karierę, której podstawowymi wyzwaniami przecież zawsze są nowe, trudne zadania. Nie warto uczestniczyć w programach "relaksowych", dają one bowiem tylko wiedzę, a nie budują osobowości menedżerskich.

Po trzecie, dobry program Executive MBA musi mieć starannie dobranych uczestników. Połowa wartości takiego programu wynika z tego, z kim się studiuje, przy tym nie chodzi o koneksje polityczne czy biznesowe. Chodzi o kaliber ludzi, z którymi wiąże się swój los na kilka dni w miesiącu przez półtora roku. EMBA jest doświadczeniem stresującym i trudnym. Dlatego bardzo ważne jest to, z kim się to doświadczenie dzieli. Jeżeli program ma dobrych uczestników, staje się to dodatkową wartością, tworzy bowiem możliwość systematycznego obcowania i współpracy z menedżerską ekipą spoza swojej firmy - z ludźmi o bardzo różnorodnym doświadczeniu i perspektywach, których łączy jednak ogromna ciekawość poznawcza i gotowość do kształtowania własnego losu. A z czasem bliska znajomość tych ludzi, a nawet - jak to się często zdarza - prawdziwe przyjaźnie stają się bardzo ważnym, nawet jeśli ubocznym, skutkiem dobrego programu Executive MBA.

Krzysztof Obłój jest profesorem w Międzynarodowym Centrum Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.