Duże firmy produkcyjne powinny wdrażać wszystkie moduły jednocześnie - mówią przedstawiciele FAMEG SA z Radomska.

Wchodzący w tym roku na giełdę radomski FAMEG to producent mebli giętych, głównie krzeseł i stołów. Przed 4 laty firma ogłosiła pierwszy przetarg na system informatyczny, mający obsługiwać większość funkcji przedsiębiorstwa. Próba ta okazała się nieudana. Po pewnym czasie do złożenia ofert zaproszono już tylko trzech producentów systemów. Wśród nich była Intentia, której rozwiązanie - 9 wersję systemu Movex - wybrano. Doceniono, jako najważniejszy czynnik przesądzający o wyborze oprogramowania, istnienie sformalizowanej metodyki wdrażania systemu, nazwanej przez producenta Implex.

Celem FAMEG-u było prowadzenie wdrożenia we współpracy z takim producentem oprogramowania, który przyjąłby całkowitą odpowiedzialność za własną część projektu, niezależnie od ewentualnie angażowanych podwykonawców. Teraz firma rozpoczyna produkcyjne wykorzystywanie systemu. 1 kwietnia br. uruchomiono wszystkie zaplanowane do wdrożenia moduły Movexa. Przedstawiciele firmy nie ukrywają, że przedsięwzięcie udało się zakończyć ogromnym wysiłkiem. Wszyscy jego aktywni uczestnicy są zmęczeni, a jakiekolwiek opóźnienie startu produktywnego mogłoby doprowadzić do wybuchu niezadowolenia.

Procesy po gospodarsku

Metodyka Implex zastosowana w FAMEG-u składała się z pięciu wyraźnie wyodrębnionych faz. Klient płacił transze wynikających z kontraktu opłat po zakończeniu kolejnych etapów implementacji, a przejście do kolejnej fazy musiało wiązać się z zakończeniem poprzedniej.

FAMEG zdecydował się na łączne wdrażanie wszystkich modułów systemu. "W firmach produkcyjnych późniejsze wmontowanie w działający system modułów produkcyjnych jest niezwykle trudne" - mówi Krzysztof Jasiorowski, pełnomocnik zarządu ds. systemu MRP II, ISO 9001 i normalizacji. Firmie potrzebne było oprogramowanie z pełnymi funkcjami przygotowania produkcji, manipulowania danymi konstrukcyjnymi wyrobów, planowania potrzeb materiałowych.

Wdrożenie rozpoczęto od ewidencji stanu obecnego procesów w firmie. Wdrażając system i normy jakościowe, przeprowadzono restrukturyzację procesów, decydując się na wyodrębnienie pięciu podstawowych: produkcji, marketingu i zbytu, projektowania wyrobów, zaopatrzenia, finansów i księgowości (wraz z utrzymaniem ruchu). Każdy proces podzielono na podprocesy, a te - na czynności i etapy. Określenie i zdefiniowanie procesów, które wymagają usprawnień, to pierwsza faza zaproponowanej przez Intentię metodyki wdrożenia.

W tej fazie nastąpiła także organizacja komitetu sterującego. W jego skład weszło 6 osób: dyrektor naczelny, członkowie zarządu, dwóch równorzędnych kierowników projektu z FAMEG-u i Intentii-VimeX. Spotkania komitetu sterującego odtąd odbywały się co półtora miesiąca. W fazie określenia i zdefiniowania procesów ustalono także strukturę zespołu wdrożeniowego: Krzysztof Jasiorowski - kierownik projektu ze strony FAMEG-u, kierownik działu informatyki odpowiedzialny za infrastrukturę, a także sześciu gospodarzy procesów. Rozdzielenie zespołu wdrożeniowego i komitetu sterującego komplikuje hierarchię projektu, ale w przypadku dużej firmy ponoszenie całkowitego wysiłku związanego z wdrożeniem przez zarząd przedsiębiorstwa byłoby niemożliwe. Gospodarz procesu to specyficzna dla metodyki Implex nazwa właściciela procesu (process owner), odpowiedzialnego za jego obsługę w systemie. Gospodarze procesów byli również odpowiedzialni za stworzenie dokumentacji właściwych swoim funkcjom części systemu, a także za przeszkolenie użytkowników końcowych. Pod koniec pierwszego etapu wdrożenia szkolenia zespołu wdrożeniowego przeniosły się na wyższy poziom szczegółowości. Do projektu przydzielono na stałe 5 osób z Intentii-VimeX. Ich zaangażowanie było pełnoetatowe i FAMEG jest zadowolony z ich działania, choć np. nie stosowano żadnych zaawansowanych narzędzi wspomagających wdrożenie.

Drugim etapem wdrożenia systemu było usprawnianie procesów gospodarczych. W tej fazie nastąpiło duże przetasowanie procesów w przedsiębiorstwie. Konsultanci Intentii zaproponowali rozwiązanie w systemie Movex. Podejście procesowe do zarządzania przedsiębiorstwem stanowiło dla zarządu firmy pewne novum, podobnie jak koncepcje restrukturyzacji procesów. Kierownictwo firmy przeszło więc gruntowne szkolenia. Przeprowadziła je krakowska firma Qumak.

Nie obyło się bez niedociągnięć. Od gospodarzy procesów wymagano większej wiedzy niż ta, którą początkowo dysponowali. Firma doświadczyła problemów z komunikacją między zewnętrznymi konsultantami a członkami zespołu wdrożeniowego. Po drugim etapie odbyło się spotkanie zatwierdzające z udziałem zespołu i komitetu sterującego.

Trzecia faza projektu to konfiguracja systemu, gdy na definicje procesów FAMEG-u nałożono funkcje systemu Movex. Wydzielono te programy wchodzące w skład Movexa, które są niezbędne do realizacji potrzebnych firmie funkcji. FAMEG chciał ograniczyć do niezbędnego minimum liczbę zmian w standardowym oprogramowaniu, które trzeba było dokonać w trakcie projektu. Docelowo poza Movexem działają dwa systemy z oprogramowaniem Intentii połączone interfejsami: zainstalowany w styczniu br. kadrowo-płacowy oraz aplikacja obsługująca automatyczną identyfikację wyrobów na podstawie kodów kreskowych. Zastosowanie jej wymogli na FAMEG-u ważni dla firmy zagraniczni kontrahenci. Kontrakty z nimi stanowią 80% ogólnej liczby kontraktów przedsiębiorstwa. W Movexie należało dostosować dokumenty sprzedaży, wystawiane przez firmę klientom.

Przetasowanie procesów przeprowadzone na drugim etapie dotyczyło szczególnie sfery produkcji i miało duży wpływ na przebieg wdrożenia. Od początku projektu było wiadomo, że to najtrudniejsza część wdrożenia Movexa. Już w drugiej fazie zaczęło się ogólne przygotowywanie newralgicznego elementu systemu obsługi procesu produkcji - produkcyjnej bazy danych, zawierającej dane konstrukcyjne wyrobów, a także indeks materiałów, niezbędnych do ich wyprodukowania. Na szczegółowe dopracowanie rozwiązań w bazie trzeba było jednak poczekać aż do czwartej fazy. Wraz z restrukturyzacją procesów zmieniła się organizacja produkcji mebli - podzielono ją na dwa etapy. Pierwszy to produkcja elementów, drugi - montaż wyrobów gotowych. FAMEG w praktyce zastosował koncepcję jak najpóźniejszego w procesie produkcji ustalania szczegółowych cech produktu.

Nie zwlekając z bazą

Czwarta faza Implex, niezbyt czytelnie nazywana przez Intentię wdrożeniem rozwiązania, stanowi w istocie etap przenoszenia danych rzeczywistych do systemu i przeprowadzenia testów konfiguracji. W finansowo-księgowej części oprogramowania ustalono zasady księgowania automatycznego. "W tej fazie dokonaliśmy wygładzenia konfiguracji Movexa. Rozpoczęły się także szkolenia użytkowników przez gospodarzy procesów" - mówi Krzysztof Jasiorowski. Zespół wdrożeniowy podjął też decyzję, dotyczącą docelowego kształtu baz danych. To jeden z najbardziej kontrowersyjnych momentów projektu.

Najwrażliwszym punktem wdrożenia było ustalenie struktury produkcyjnej bazy danych. Kadra kierownicza firmy nie miała doświadczenia w stosowaniu mechanizmów MRP II w produkcji. Niemożliwe było więc wypracowanie ostatecznego sposobu działania systemu na podstawie zaprezentowanego modelu. Przedstawiciele firmy narzekają na zbyt dalekie miejsce końcowej konfiguracji baz w metodyce Implex. "Przeniesienie szczegółowego konstruowania produkcyjnej bazy danych do wcześniejszego, trzeciego etapu byłoby korzystniejsze. Struktura produkcyjnej bazy danych w dużej mierze odzwierciedla sposób funkcjonowania firmy. Dokonywanie zmian w tej bazie może się wiązać z koniecznością przemyślenia innych części systemu, czego lepiej nie odkładać do przedostatniej fazy" - twierdzi Krzysztof Jasiorowski.

Porzucić, co stare

Piąta i ostatnia część projektu to rozruch systemu i eksploatacja użytkowa. Implex zakłada przejście firmy na nowy system z pominięciem pracy równoległej na dotychczasowym oprogramowaniu i w systemie Movex. O braku etapu przejściowego zadecydowały rozmiary firmy. Równoczesna ewidencja w używanym dotąd oprogramowaniu oznaczałaby konieczność poświęcenia sporo czasu na obsługę starych aplikacji. FAMEG zaryzykował więc uruchomienie systemu bez dodatkowego zabezpieczenia. Firma miała w terminie bilans otwarcia na 1 kwietnia. Wprowadzenie niezbędnych danych z marca zajęło kilka ostatnich dni miesiąca. FAMEG przeprowadził także inwentaryzację materiałów i produktów.

Harmonogram implementacji i 18-miesięczny termin wdrożenia został dotrzymany. Z perspektywy czasu widać, jak bardzo w procesie wdrożenia systemu liczyło się zaangażowanie komitetu sterującego i zespołu wdrożeniowego. Wysiłek był jednak znacznie większy niż początkowo zakładano. Wdrożenie wymagało przyjęcia "nieograniczonego czasu pracy".