Działy personalne polskich firm nie mogą sprostać wyzwaniom wynikającym ze wzrastającego zapotrzebowania na informatyków. W większości przedsiębiorstw za rekrutację i późniejsze zarządzanie pracownikami są nadal odpowiedzialni szefowie działów informatyki.

Nabór i umotywowanie wykwalifikowanego informatyka jest zadaniem coraz trudniejszym. Nawet takie zadania, jak rekrutacja nowych specjalistów, coraz częściej staje się subtelną grą wymagającą elastycznego wykorzystania wielu różnych środków i wcześniejszego opracowania strategii. O zatrudnieniu odpowiednich kandydatów w dużym stopniu zaczyna decydować wybór odpowiedniego medium, trafne sformułowanie ogłoszeń prasowych czy dyskretne sprawdzenie referencji kandydatów. Większość tych zadań wciąż spoczywa na szefach działów informatyki. Kierownicy działów personalnych, jakby obawiając się zagadnień związanych z nowoczesną technologią, z niechęcią myślą o włączeniu się w proces naboru i selekcji kandydatów, rezerwując dla siebie zadania administracyjne. Tymczasem większość tych czynności nie wymaga specjalistycznej wiedzy, a raczej odpowiedniego obycia i odrobiny doświadczenia w kontaktach z informatykami. Natomiast ich odpowiedni podział może ułatwić proces rekrutacji i zarządzania personelem.

Znaleźć sojusznika

Większość zadań związanych z zarządzaniem informatykami zawsze będzie spoczywać na szefach działów IT. W niektórych dużych firmach dyrektorzy działów personalnych zaczęli jednak dostrzegać potrzebę uczestniczenia w rozwiązywaniu problemów wynikających z kierowania działem informatycznym. Taka współpraca zazwyczaj przynosi korzyści obu stronom. "Od informatyków można się wiele nauczyć, przede wszystkim jeśli chodzi o logiczną analizę problemów, także tych spotykanych podczas zarządzania personelem" - mówi Arkadiusz Kawecki, dyrektor działu kadr w KGHM Polska Miedź.

Współpraca nie ogranicza się do opracowania siatki płac i nadzoru nad szkoleniami ogólnymi. Pracownicy działu personalnego przejmują np. część działań związanych z rekrutacją. "Dzięki opracowaniu dokładnego opisu wszystkich stanowisk informatycznych, gdy z naszego banku odchodzi informatyk, niemal od razu wiemy kogo szukać na jego miejsce" - mówi Alicja Kozińska, dyrektor Departamentu Organizacji i Kadr w Banku Rozwoju Eksportu. Ciągła aktualizacja takiego sformalizowanego zbioru, który zazwyczaj jest sporządzany podczas tworzenia siatki płac i wartościowania pracy, umożliwia działom personalnym prowadzenie rekrutacji na podstawowe stanowiska informatyczne, skraca także proces naboru. "Pierwsze sito selekcji pracowników do działów informatyki następuje już u nas. Czasem dyrektor działu informatyki ceduje na nas obowiązki związane z rekrutacją podstawowych specjalistów" - mówi Stefan Grott, dyrektor Departamentu Kadr w Banku Handlowym. W największych firmach do pracowników działu kadr należy nawet prowadzenie bazy danych osób, które co prawda nie zakwalifikowały się na poszczególnych etapach rekrutacji, ale w przyszłości mogą być przydatne dla firmy.

Komórka personalna może w istotny sposób wspomóc szefa działu informatyki także w sytuacjach kryzysowych, np. gdy z przedsiębiorstwa odchodzą kluczowi specjaliści. W Banku Rozwoju Eksportu szef działu kadr osobiście przeprowadza rozmowę z każdym odchodzącym pracownikiem. Czasami dyrektorzy działu personalnego wspólnie z szefem informatyki przeprowadzają rozmowę ze specjalistami planującymi zmianę miejsca zatrudnienia. Udział w niej osób na co dzień nie związanych z działem informatyki ułatwia rozwiązanie problemu, który zazwyczaj miał dosyć prozaiczne podłoże. Nawet jeśli decyzja pracownika wynika z przyczyn materialnych, szef działu personalnego, dysponujący zazwyczaj szeroką wiedzą na temat warunków panujących w innych firmach, może przekonać go do jej zmiany. Wystarczy, że na przykład wskaże węższe perspektywy rozwoju zawodowego w nowym miejscu pracy albo przedstawi kondycję finansową omawianego przedsiębiorstwa.

Ciągłe przepychanki

Współpraca między dyrektorami działu informatyki a komórkami personalnymi nie obywa się jednak bez konfliktów. Oba działy, pełniące w przedsiębiorstwie funkcje pomocnicze, konkurują chociażby o środki budżetowe, przeznaczone na wynagrodzenia dla swoich pracowników. Animozje rodzi wysokość nakładów na szkolenia dla informatyków, która w dużych zakładach stanowi zazwyczaj wielokrotność środków ponoszonych na podnoszenie kwalifikacji innych pracowników. Dyrektorzy ds. informatyki uchodzą za osoby bardzo samodzielne i lubiące "mieszać się" w zarządzanie innymi działami.

Zresztą lista wzajemnych skarg jest znacznie dłuższa. Dyrektorzy informatyki narzekają zazwyczaj na przejawianą przez kolegów z działów personalnych nieznajomość technologii i metod pracy informatyków. Obwiniają ich także za sposób, w jaki określane jest wynagrodzenie informatyków, często odstające od płac oferowanych przez rynek. Szefowie działów kadr często muszą bronić się przed zakusami dyrektorów komórek informatycznych, którzy dla swoich podwładnych oczekiwaliby preferencyjnych warunków zatrudnienia. Narzekają także na lekceważenie przez szefów działu IT podstawowych obowiązków związanych z codziennym prowadzeniem działu. "Wyegzekwowanie nawet podstawowych rzeczy, takich jak opis stanowisk pracy i dokładne scharakteryzowanie wymagań stawianych przed nowymi pracownikami, zajęło nam wiele długich miesięcy i wciąż wymaga dopracowania" - mówi jeden z szefów działu kadr.

Co ciekawe, obie strony, tj. informatycy i pracownicy działów personalnych, podkreślają, że w ostatnich miesiącach ich stosunki znacznie się poprawiły. Wpływ na to miały chociażby wdrożenia modułów kadrowo-płacowych, a także reforma ZUS. Szefowie komórek kadrowych zgodnie podkreślają, że tylko pomoc działu informatyki pozwoliła im na dopełnienie w terminie wszystkich wymogów wynikających z reformy systemu ubezpieczeń. Współpraca przy tego typu projektach sprzyjała pokonaniu wzajemnych animozji i lepszemu zrozumieniu obu stron.

Zrozumieć rynek

Nawet w dużych przedsiębiorstwach zatrudniających tysiące specjalistów z różnych dziedzin działy kadr dość wąsko postrzegają stawiane im zadania. Ich szefowie nie dostrzegają wyzwań, które niesie ze sobą błyskawicznie zmieniający się rynek pracy. Swoje jednostki postrzegają przede wszystkim jako miejsce, w którym gromadzi się podstawowe informacje o pracownikach, gdy tymczasem działy kadr powinny stać się aktywnym uczestnikiem procesu rekrutacji, a później zarządzania personelem. Powinny stać się ośrodkami, w których kierownicy liniowi mogą zasięgnąć informacji o sytuacji na rynku pracy czy ofercie szkoleniowej. Dzięki bieżącemu monitoringowi rynku mogą szybciej, bardziej i trafniej podejmować decyzje. Wsparcie to jest szczególnie istotne w przypadku działu informatycznego, gdyż coraz częściej okazuje się, że to właśnie jego pracownicy są najbardziej zagrożeni podkupieniem przez konkurencję.