Co zrobić, aby polski rynek systemów MRP II przestał być "rynkiem dostawcy"? Sądzę, że przede wszystkim menedżerowie powinni się zastanowić, na czym naprawdę polega ich biznes i co chcieliby osiągnąć?

Z pewnym opóźnieniem wpadł mi w ręce artykuł Marka Dziduszko ,,System na wiarę", zamieszczony w Raporcie Computerworld "Zarządzanie projektami" (grudzień 1998 r.).

Poruszony jego treścią, chciałbym odnieść się do przedstawionej w nim postawy dostawców oprogramowania wobec problemu studium wykonalności wdrożenia systemu zintegrowanego.

Autor świetnie opisał sytuacje występujące w procesie sprzedaży, wychwytując jego elementy charakterystyczne:

Są klienci zadający pytanie: "Co ja z tego będę miał?"

Tacy klienci rzeczywiście odwlekają moment podjęcia decyzji.

Rzeczywiście dostawcy unikają analiz wykonalności.

Rzeczywiście dokonują prezentacji.

Rzeczywiście proces decyzyjny zakupu systemu trwa długo.

Rzeczywiście sprzedawcy często mówią o czym innym niż klient chce usłyszeć.

Rzeczywiście sprzedawcy odwracają się od klientów niezdecydowanych.

Rzeczywiście sprzedawcy zwracają się do kolejnych potencjalnych klientów.

Odniosłem jednak wrażenie, że podawanie analizy wykonalności wdrożenia - jako znakomitego środka ułatwiającego podjęcie decyzji - jest zbyt daleko idącym uproszczeniem, a przedstawiona przez autora diagnoza sytuacji, mówiąca o polskim rynku MRP II - jako rynku dostawcy - niejasna, wątpliwa i jednostronna.

Dlatego chciałbym podzielić się własnymi spostrzeżeniami, wynikającymi z kilkuletniego doświadczenia pracy na stanowisku sprzedawcy systemów zintegrowanych.

Zmowa dostawców

Z artykułu "System na wiarę" wyłania się mniej więcej taki obraz: "inteligentny i czasem przeszkolony" sprzedawca zjawia się u klienta z ofertą sprzedaży i wdrożenia systemu informatycznego. Klient chce wiedzieć, jak to będzie naprawdę. Sprytny sprzedawca ima się najróżniejszych sposobów, aby tę prawdę ukryć. Próbuje klienta otumanić (prezentacje, wizje sukcesu), zaczyna niewyraźnie mówić (bełkot), unika odpowiedzi, zmienia temat, w końcu zmyka i zaczaja się na następną ofiarę.

Klient czuje się zagubiony i osaczony, gdyż pada ofiarą spisku dostawców. (Wszyscy z wadą wymowy?) Znikąd ratunku, bo nie ma odważnego, który go uspokoi, że gdy kupi system właśnie od niego, to będzie miał rewelacyjne NPV, PI, IRR, ARR i PP (i oczywiście lepsze niż gdyby zażył innego systemu).

Jednak podając wykonanie studium efektywności inwestycji jako wiarygodnego kryterium oceny oferty dostawcy systemu informatycznego, autor nie zadał sobie trudu, aby bliżej przyjrzeć się temu zagadnieniu. Wystarczyłoby zajrzeć do jednego z podręczników ekonomii, na które się powołuje, aby dowiedzieć się, na czym polega wolny rynek. Chwila refleksji wystarczyłaby wtedy, by odkryć, że gdyby wykonywanie takich analiz rzeczywiście umożliwiało szybsze podjęcie decyzji przez klienta, to dostawcy prześcigaliby się w ich oferowaniu. I wobec warunków ostrej konkurencji, w jakiej działają, nie byłoby mowy o "programowym odrzuceniu pojęcia profitability study". Wówczas "najzdrowszym i jak najbardziej naturalnym pytaniem", jakie należałoby sobie zadać, powinno być: "Co w związku z tym sprawia, że analiza wykonalności nie jest powszechnie stosowana?" Odpowiedzi na takie pytanie jednak próżno szukać w artykule...

Co ja z tego będę miał?

Jako sprzedawca systemów klasy MRP II/ERP miałem przyjemność prowadzenia rozmów z przedstawicielami kilkudziesięciu polskich przedsiębiorstw, rozważających zakup systemu zintegrowanego. Ogólnie mógłbym podzielić ich na dwie grupy, w zależności od podejścia do problemu:

Stawiający sprawę w sposób: "Nasz biznes polega na tym i na tym. Mamy problemy z tym i z tym. Czy wasz system pomoże je rozwiązać? Tak? To bierzemy." Kupują i nieźle sobie radzą w biznesie...

Zadający pytania: "Co ja z tego będę miał? Jakie korzyści da nam wdrożenie waszego systemu?" Ci - tu zgadzam się z Markiem Dziduszko - nie kupują albo proces decyzyjny trwa miesiącami (a nawet latami).

Zastanawiający jest fakt, że mimo trzymania się "narzuconego przez dostawców" schematu ,,budowania rzeczywistości wirtualnej" wokół potencjalnych klientów, działalność sprzedawców jest odmiennie odbierana w zależności od przynależności klientów do jednej z wymienionych grup: ci z pierwszej znajdują odpowiedzi na dręczące ich wątpliwości i podpisują umowy, z drugiej - nadal nie potrafią podjąć decyzji.

Analiza wykonalności

Jeżeli klient pyta, jakie korzyści ("czarno na białym") osiągnie wdrażając konkretny system, to wykonanie profitability study pociąga za sobą m.in. następujące konsekwencje:

1. Klient będzie chciał uzyskać gwarancję, że osiągnie wymienione w analizie rezultaty.

Jeżeli wyniki analizy mają zmniejszyć "poczucie niepewności i zagrożenia, wręcz strachu przed wyborem nieodpowiedniego systemu, nieodpowiedniej firmy wdrażającej, przed połowicznie zrealizowanym projektem, wdrożeniem przekraczającym zakładane koszty i czas realizacji, wreszcie - przed totalną klapą przedsięwzięcia", to dostawca powinien udzielić określonych gwarancji, że wszystko pójdzie znakomicie.

Aby analiza była wiarygodna, musi opierać się na konkretnych założeniach, w tym m.in. że biznes klienta będzie prowadzony wg określonych zasad w okresie zwrotu inwestycji. Pytanie: Czy klient jest w stanie określić z góry, jak będzie wyglądała jego firma za dwa, trzy lata? A co, jeśli klient zechce zmienić profil działalności albo otoczenie (np. konkurencja) wymusi na nim taką decyzję? I okaże się, że inny system radziłby sobie lepiej w nowej rzeczywistości, tyle że odpadł na podstawie analizy? Czy w związku z tym należy rozszerzyć zakres analizy i przewidzieć możliwie wiele scenariuszy? Czy to rzeczywiście skróci i ułatwi wybór? Czy dostawca powinien odpowiadać za przyszłe decyzje klienta? A skoro wyniki analizy mogą się zdezaktualizować zanim będzie ona możliwa do zweryfikowania, to czy rzeczywiście może stanowić tak istotny element wspierający podjęcie decyzji?

Marek Dziduszko ograniczył się do ogólnikowego stwierdzenia, że oferowane ,,niemalże powszechnie" analizy przedwdrożeniowe nie spełniają pokładanych w nich nadziei, rozumiem więc, że na wszystkie postawione pytania potrafi odpowiedzieć jednym tchem i jest w stanie podać dokładny przepis na wykonanie wiarygodnego profitability study. Nie czyni tego jednak, zarzucając równocześnie wszystkim dostawcom brak profesjonalizmu i należytej troski o klienta.

Ze swej strony chciałbym nadmienić, że zintegrowany system informatyczny jest tylko NARZĘDZIEM wspomagającym zarządzanie. Jeżeli klient (ani jego finansiści) nie jest w stanie określić, gdzie z firmy "uciekają" pieniądze wskutek niewydolności systemu informacyjnego, niemożności podejmowania trafnych i szybkich decyzji, ani oszacować, ile tych pieniędzy jest do odzyskania, to może - zamiast zastanawiać się nad wyborem oprogramowania - powinien pomyśleć nad swoimi kwalifikacjami menedżerskimi, ponieważ i tak nie będzie umiał ocenić przydatności oferowanego narzędzia, a tym bardziej go wykorzystać. Jeżeli jest to "główny opiniodawca" (informatyk, główny księgowy?), to - jak widać - powinien zwrócić się w firmie do osoby kompetentnej. I już wiadomo, dlaczego dostawcy systemów zabiegają o zaangażowanie zarządu przedsiębiorstwa. I dlaczego tacy klienci "nie kupują".

Trudno mi uwierzyć, że rosnące statystyki sprzedaży systemów zintegrowanych w Polsce są wynikiem decyzji podejmowanych przez niekompetentną kadrę zarządzającą. Sądzę więc, że rozważania Marka Dziduszko dotyczą dość wąskiej grupy przedsiębiorstw, w związku z czym jego diagnoza o chorobie całego rynku systemów MRP II wydaje się przesadzona.

2. Należy wykonać co najmniej dwie takie analizy (Równolegle? Jedna po drugiej?). Dlaczego bowiem należy wierzyć jednemu dostawcy, skoro ma być wybrane lepsze rozwiązanie?

Analiza zakłada osiąganie konkretnych wyników przy wykorzystaniu konkretnego systemu. Albo klient dokona jednej analizy i wybierze kryjący się za nią system (więc po co analizować, płacić za usługę, tracić czas i pieniądze z racji niewydolności systemu informacyjnego), albo nie wybierze i szuka innego systemu - kolejna analiza? Czas podjęcia decyzji nie ulega zmianie, ale jej koszty rosną.

Systemy różnią się od siebie funkcjonalnością i sposobem realizacji procesów gospodarczych - nie ma jedynego słusznego standardu w tym zakresie. Stąd dokonanie równoległej analizy porównawczej kilku systemów wymaga dogłębnej wiedzy o dostępnych na rynku produktach. Nie trzeba nadmieniać, że taka wiedza kosztuje, w związku z tym koszty przeprowadzenia studium nie będą niskie. Według szacunków jednej z amerykańskich firm zajmujących się oceną potencjalnych korzyści z uwzględnieniem ponad 270 procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie, koszt takiego studium to kwota rzędu 100 tys. USD! Suma ta nie jest bezpośrednio proporcjonalna do wielkości firmy, ponieważ liczba procesów w przedsiębiorstwie nie zależy od jego obrotów czy liczby zatrudnionych. Jej wysokość może być ważniejszą przyczyną, dla której dokonywanie analiz nie jest praktyką powszechną niż niejasne pojęcie ,,programowego" odrzucenia przez dostawców. Ciekawe, ile polskich przedsiębiorstw jest gotowych w imię przyspieszenia wyboru systemu powiększyć budżet przedsięwzięcia o kwotę porównywalną często z ceną licencji? Autor artykułu nie stara się odpowiedzieć na to pytanie.

Jeżeli do tego dodamy problemy przedstawione w poprzednim punkcie, to nie wydaje mi się, aby dzięki wykonaniu analiz(y) klient znajdował się w bardziej komfortowej sytuacji decyzyjnej.

Rzeczywistość wirtualna

To, że proces sprzedaży trwa z reguły miesiącami, nie wynika z niechęci do udzielania odpowiedzi na pytania klienta, jak tego chce Marek Dziduszko, a wręcz przeciwnie.

Budowana wokół klienta "rzeczywistość wirtualna" ma na celu udzielenie konkretnych odpowiedzi na wiele pytań, dotyczących m.in.

funkcjonalności systemu w poszczególnych obszarach działalności:

finansów, produkcji, gospodarki materiałowej, sprzedaży, gospodarki remontowej, zarządzania projektami itd. w zależności od zakresu projektu (czy rzeczywiście główny informatyk lub księgowy może być w takim przypadku kluczowym opiniodawcą...);

elastyczności oprogramowania i możliwości dopasowania do specyfiki przedsiębiorstwa;

serwisu oprogramowania i perspektyw jego rozwoju sprzętu i technologii;

organizacji i harmonogramu wdrożenia;

wiarygodności dostawcy, jego doświadczenia, potencjału i zdolności do realizacji przedsięwzięcia;

warunków handlowych.

Spotkania, prezentacje, wizyty referencyjne, materiały informacyjne, oferty, dyskusje są naturalnymi sposobami porozumiewania się z klientem oraz wyjaśniania wątpliwości i to nie tylko, jeśli chodzi o sprzedaż oprogramowania.

O ile - jak wskazuje praktyka - klienci kupują systemy bez dokonywania studiów wykonalności, o tyle nie zdarza się, by klient dokonał tak strategicznej inwestycji, pominąwszy jeden z wymienionych elementów. Ponadto wszystkie informacje podawane podczas tych kontaktów są możliwe do zweryfikowania i odpowiedzialność dostawcy za ich rzetelność może zostać kontraktowo określona.

Każdy z etapów wyboru systemu wymaga czasu: rozpoznanie rynku, opracowanie procedury wyboru, przygotowanie zapytania ofertowego i odpowiedzi przez dostawcę, analiza ofert, ustalenie harmonogramu prezentacji, zapoznanie się z systemami, materiałami informacyjnymi, warunkami handlowymi, zweryfikowanie informacji, negocjacje itd. Siłą rzeczy czas decydentów jest dzielony między podstawowe obowiązki służbowe i wybór systemu. Jeżeli wyboru dokonuje się spośród kilku systemów, to w sposób naturalny trwa on kilka miesięcy. Jeżeli do tego dodamy czas na wykonanie analizy (analiz), to mimo najszczerszych chęci wszystkich zaangażowanych dynamika procesu wyboru systemu nie zwiększy się.

Jeżeli takie działania określimy mianem "rzeczywistości wirtualnej", to jak określić wyniki studium wykonalności, które prezentują w namacalnej formie ("czarno na białym") coś, czego nie ma: przyszłe zyski i korzyści?

Ponadto gdy dochodzi do weryfikacji, okazuje się, że mimo precyzyjnych podręcznikowych definicji wskaźników efektywności niemożliwe jest określenie, w jakim stopniu ich zmiana nastąpiła w wyniku wdrożenia systemu zintegrowanego, a ile zależało od innych czynników. Podobnie nikt nie jest w stanie powiedzieć, ile dokładnie zysku przynoszą firmie wydatki na reklamę. I nie słychać tu o ogólnoświatowej zmowie specjalistów od marketingu.

Bełkot i spychanie rozmowy na boczny tor

Jeżeli sprzedawca stara się wydobyć od klienta informacje o przyczynach poszukiwania systemu zintegrowanego, celach wdrożenia, krytycznych czynnikach sukcesu, planach rozwoju firmy, istniejących problemach zarządzania, a w odpowiedzi słyszy twarde: ,,Analizą panie! I zyski, panie! Czarno na białym...", może to świadczyć o braku zrozumienia przez klienta, na czym polega i czemu służy wdrożenie systemu oraz jakie są granice odpowiedzialności za jego efekty. I to chyba bardziej aniżeli o pokrętnej naturze dostawcy.

Sprzedaż systemu zintegrowanego jest żmudnym procesem wzajemnego poznawania i budowy zaufania. O ile dla sprzedawcy problematyka wyboru systemu stanowi istotę pracy zawodowej, o tyle zdecydowana większość polskich przedsiębiorstw staje w obliczu decyzji o zakupie oprogramowania klasy MRP II po raz pierwszy. Zawsze są to decyzje o długofalowych konsekwencjach dla obu stron: przedsiębiorstwo będzie korzystało z systemu przez lata, a dostawca będzie starał się utrzymać dobrą referencję.

Nieporozumieniem jest próba przyłożenia do takiego procesu miary rodem ze sprzedaży akwizycyjnej i traktowanie rozbieżności stanowisk jako prób uniknięcia porozumienia albo wręcz zafałszowania czy zatajenia istoty rzeczy. Dlatego jeśli sprzedawca systemu uparcie "spycha rozmowę na boczny tor", powinno to raczej skłaniać do słuchania i myślenia niż arbitralnego posądzania o nierzetelność. Choć rzeczywiście najprostszym rozwiązaniem jest określenie wypowiedzi dostawcy jako bełkot...

Repetytorium z ekonomii

Naturalne są wymagania wobec dostawcy, aby starał się on zrozumieć biznes klienta. Trzeba jednak zastanowić się także, skąd biorą się pieniądze w firmie oferującej oprogramowanie? Oczywiście, ze sprzedaży. Jeżeli firma chce oferować swoim klientom coraz lepsze rozwiązania, zapewniać fachową obsługę, serwis oprogramowania itp., to musi zabezpieczyć sobie stały przypływ gotówki i zyski. Nie leży w interesie dostawcy (i tym samym jego inwestorów i pośrednio obecnych klientów) wikłanie się w nie kończące się procesy sprzedaży. Jeżeli więc sprzedawca odwraca się od niezdecydowanego klienta, to nie dlatego że szuka kolejnego naiwnego, ale być może od takiego naiwnego się odwraca w poszukiwaniu kogoś, kto będzie umiał właściwie ocenić i zrozumieć jego ofertę, a tym samym szybciej podjąć decyzję. Każdy sprzedawca ma ograniczony czas, jakim dysponuje, i tym samym liczbę klientów, których jest w stanie obsłużyć. Jeżeli swój czas źle zainwestuje i da się wciągnąć w dyskusje o tym, jakie zyski miałby zapewnić potencjalnemu klientowi (nie mając wpływu na to, co kupujący zrobi ze swoim biznesem i systemem), to tym samym może pominąć klienta świadomego swoich potrzeb.

Jeżeli takie postępowanie ma być postrzegane jako "budowa rynku dostawców", to wszyscy jesteśmy ofiarami niezliczonej rzeszy krwiożerczych kapitalistów, którzy z niezrozumiałych dla nas przyczyn uniemożliwiają nam korzystanie z ich produktów, np. nie chcąc obniżyć cen...

Zamiast zakończenia

Miałem okazję uczestniczyć w wizycie referencyjnej w jednej z firm zachodnich. Przedstawiciele polskiego przedsiębiorstwa zadali sakramentalne pytanie: "Jakie korzyści przyniosło wdrożenie systemu?" Gospodarze, nie mogąc dociec, o co chodzi, postanowili opowiedzieć własnymi słowami: "Przyjrzeliśmy się naszemu przedsiębiorstwu. Stwierdziliśmy, że aby utrzymać się w biznesie, powinniśmy o połowę zmniejszyć zapasy, a zamówienia realizować dwa razy szybciej. Zaczęliśmy szukać systemu, który by nam to umożliwił. Wybraliśmy, wdrożyliśmy. Zapasy zmniejszyły się do 0 (JIT), a zamówienia realizujemy w czasie o 25% krótszym. Teraz reorganizujemy procesy, gdyż pozostało nam 25% czasu realizacji zamówień do zredukowania".

Może więc decydenci, zamiast upierać się przy żądaniach wykonania profitability study wdrożenia konkretnego systemu, powinni najpierw pomyśleć, na czym naprawdę polega ich biznes i co chcieliby osiągnąć? Wówczas nie padaliby ofiarą przemyślnych sprzedawców, a polski rynek systemów MRP II przestałby być "rynkiem dostawcy".