Im bardziej nasz świat jest ujednolicony i poddany formalnym procedurom, tym częściej klienci szukają firm traktujących ich indywidualnie.

Pracownicy, a zwłaszcza pracownicy o bardzo wysokich kwalifikacjach, są bardzo ważnym zasobem firm, niejednokrotnie przesądzającym o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Sądzę jednak, że wielu polskich menedżerów nie zgodzi się z twierdzeniem, że najważniejszym. Polskie przedsiębiorstwa wciąż najbardziej potrzebują kapitału do rozwoju. Banki nie dowierzają firmom stosunkowo nowym, małym, średnim, a nawet dużym, nie mają doświadczenia w pracy z właścicielem prywatnym, nie mogą udźwignąć samodzielnie większych projektów. Kapitał zapewne jeszcze długo pozostanie najważniejszą troską rodzimych przedsiębiorstw. Jednak tam, gdzie biznes nie wymaga ogromnego zaangażowania kapitału, np. usługach finansowych czy doradztwie, znaczenie personelu znacząco wzrasta. Takie firmy mocno odczuły konkurencję zachodnich podmiotów, które im po prostu podkupiły najlepszych ludzi.

Ale okazało się, że nie na długo. Wielu z nich wraca teraz do mniejszych, polskich firm. Zasadniczą przyczyną jest niechęć do pracy w sformalizowanych, standardowych strukturach. Duże, międzynarodowe, uniwersalne firmy usługowe, w tym doradcze, potrzebują ludzi w charakterze dobrze funkcjonujących, niezawodnych maszyn. Są ludzie, którzy źle się czują w takim świecie. Ci wracają - albo są tam zawsze - do mniejszych, często lokalnych firm, w których jest wiele projektów niepowtarzalnych, improwizacji i twórczości. Takie firmy mają coraz więcej do powiedzenia na rynku. Paradoksalnie, im bardziej nasz świat dzięki rozprzestrzenianiu się zastosowań technologii informatycznych jest uporządkowany i opisany konwencjami i procedurami, im bardziej firmy - w trosce o najwyższą jakość usług - ujednolicają sposób postępowania z klientami, tym częściej klienci pragną współpracować z firmą, która ich potraktuje indywidualnie, bez schematów. Tworzą niszę rynkową właściwą do zagospodarowania przez niekonwencjonalne firmy zatrudniające nieszablonowych pracowników.

Trzeba podkreślić, że pracowników chętnych i zdolnych do niekonwencjonalnego działania, m.in. opisanych, jest zdecydowana mniejszość. Większość potrzebuje bezpieczeństwa i spokoju oraz powtarzalnych zadań i czynności. Podstawową umiejętnością pracodawcy musi być zdolność odróżniania kto, do czego się nadaje. Myślę, że gdyby menedżerowie lepiej znali się na ludziach, wiele narzędzi i technik tzw. zarządzania personelem w ogóle nie byłoby potrzebnych. Również tam, gdzie pracownik i pracodawca identyfikują swoje potrzeby i możliwości, stosunki społeczne mają szansę ułożyć się harmonijnie.

Nic na siłę

W firmach, które postawiły na niestandardowe działanie, jest jeszcze jeden poważny problem. Otóż nie są one na ogół dużych rozmiarów, nie zatrudniają setek pracowników, nie mają też rozbudowanych struktur hierarchicznych. Oznacza to ograniczone możliwości awansu. Wielokrotnie spotykam się z pytaniem, co zrobić z Janem Kowalskim, który jeśli nie otrzyma wyższego stanowiska i wynagrodzenia, odejdzie, a przecież jest taki cenny. Wówczas spokojnie odpowiadam: niech odchodzi. Przecież nie stworzymy dla niego fikcyjnego szczebla zarządzania w firmie, bo będzie to deformować stosunki w niej, a zapewne też nie na długo wystarczy to rozwiązanie. Lepiej więc, żeby w zgodzie z nami i ze sobą odszedł spróbować gdzie indziej, zdobył nowe doświadczenia, nową wiedzę, nowe ścieżki myślenia. Jeśli kiedyś zdecyduje się do nas wrócić, będzie przez to cenniejszy, również dla naszej firmy. Jeśli natomiast nie wróci, ale spotkamy się gdzieś w interesach, to będziemy mieli w nim przyjaznego, a nie urażonego partnera. Tacy byli pracownicy tworzą niezwykle cenne środowisko biznesowe dla firmy. Można uznać, że jest to jeden z elementów zarządzania personelem.

Szansa w różnicach

Gdy pytam menedżerów zachodnich koncernów, co stanowi ich najcenniejsze aktywa w Polsce, odpowiadają zgodnie - ludzie. Polacy są ogromnie kreatywni, mają niezmierzone pokłady dobrych chęci. Najgłupszą rzeczą, którą zdarza się zrobić zachodnim menedżerom w Polsce, to zmarnować ten kapitał przez bezkrytyczne powielanie zagranicznych technik zarządzania personelem. Nie w każdym kraju sprawdzają się sposoby wypracowane przez ponadnarodowe koncerny. Ponadto każde społeczeństwo różni się od drugiego i te różnice są jego siłą i szansą. Sprawne zarządzanie właśnie polega na wyeksponowaniu i twórczym wykorzystaniu tych różnic. Powielanie daje pewne efekty tylko w pierwszym okresie zdobywania pewnego rynku. Już dzisiaj w Polsce widać, że na pierwsze pozycje wysuwają się nie te koncerny, które stosują kalki, lecz te, które wcześnie zdecydowały się na powierzenie kierownictwa rodzimym menedżerom, a więc usankcjonowały nasze kulturowe odrębności. Warto też zauważyć, że mądrze zagospodarować kulturowe różnice mogą tylko osoby, które nie poddają się standaryzacji i formom. Mamy więc do czynienia już nie tylko z niszą rynkową dla mniejszych, lokalnych, niekonwencjonalnych firm - i takich ich pracowników - ale również z obszarem działania wielkich koncernów i ich potrzebami kadrowymi na takich pracowników. Są to więc dla wielu graczy najcenniejsi pracownicy i najważniejsze zasoby. Nie tyle ze względu na kompetencje i umiejętności, co na charakter i postawę życiową. O wartości społeczeństwa, a więc i pracowników, decyduje to, ile osób nie da się zaszufladkować.

Trzeba oczywiście zastrzec, że wiele zachodnich standardów pracy i organizacji powinniśmy przejąć bez dyskusji. Stanowią bezdyskusyjny dorobek kapitalizmu. Ale nie wolno naśladować bezmyślnie i dla samego naśladowania.

In statu nascendi

Polskie społeczeństwo, polska gospodarka w wielu aspektach rozwija się inaczej niż w krajach zachodnich. Niektóre etapy zaistniały tylko u nas, inne zaś, typowe dla Zachodu, pominęliśmy, również sposób reformowania - szybki i gruntowny ukształtował pewne wartości, postawy i formy, nie spotykane gdzie indziej. Myślę, że również stosunki między pracodawcą a pracownikiem dopiero się w Polsce ukształtują. Na razie są zlepkiem przypadku, starych przyzwyczajeń i zupełnie nowych zapożyczeń. W Polsce były i są silne związki zawodowe, natomiast słabe stowarzyszenia pracodawców. Adresatem roszczeń związków było bowiem państwo w przeszłości, a dzisiaj do nich należy władza państwowa, więc mogą realizować swoje interesy bezpośrednio, czego próby wielokrotnie obserwujemy w Sejmie.

Pracodawcy nie byli partnerem. Również oni sami nie garnęli się do siebie, uważając, że na własną rękę załatwią dla siebie najwięcej i najszybciej. Dzisiaj się to zmienia. Pracodawcy prywatni spostrzegli siebie jako klasę i skonfederowali się. Będą działać również na rzecz zbudowania nowych, pasujących do naszej rzeczywistości stosunków pracy i własności.

Henryka Bochniarz jest prezesem Nicom Consulting, prezesem Polskiej Rady Biznesu i prezydentem Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych.