Mówienie o projektowaniu systemów informatycznych w sposób uwzględniający konkretny bilans kosztów i korzyści często budzi wzruszenie ramion nawet u doświadczonych informatyków. Jest to swoiste świadectwo bezradności naszej branży wobec wyzwania, jakim jest analiza opłacalności przedsięwzięć informatycznych, a zwłaszcza kwantyfikacja korzyści wypływających z informatyzacji.

Problem kwantyfikacji korzyści można uznawać za akademicki tak długo, jak długo poruszamy się w świecie w miarę oczywistych potrzeb niedużych grup użytkowników i stosunkowo mało złożonych, spójnych wewnętrznie rozwiązań. Niestety, skala przedsięwzięć realizowanych w naszym kraju coraz wyraźniej wykracza poza ten prosty świat. Sfera potrzeb obejmuje różnorodne strategie i cele biznesowe, które - jeśli rozpatrujemy je niezależnie - mogą być źródłem niespójnych bądź nawet sprzecznych wymagań. Sfera rozwiązań to skomplikowane systemy informatyczne, o rosnącej złożoności technicznej i funkcjonalnej. Informatyzacja to dziś proces kapitałochłonny, jego koszty to setki tysięcy, a coraz częściej i miliony dolarów rocznie. Poważne traktowanie problemu analizy opłacalności inwestycji informatycznych i nie poprzestawanie na stwierdzeniu, że "tego nie da się zrobić" staje się dziś jednym z podstawowych wyznaczników odpowiedzialnego traktowania swoich zadań przez menedżerów informatyki.

Analiza opłacalności wymaga jednak środowiska, w którym możliwa jest kontrola finansowania zadań związanych z informatyzacją. Oznacza to jawność kosztów i to nie tych, które obserwujemy jako koszty de facto, stanowiące nie zawsze mile widziany wynik prac nad rozwojem systemów informatycznych. Koszty, o których mowa, to świadomie planowany składnik budżetów organizacji. W pierwszej kolejności chodzi o budżety obrazujące plan działania operacyjnego, w których istotnym składnikiem są koszty eksploatacji i modyfikacji systemów. Równie ważne miejsce alokacji kosztów dotyczących technologii informatycznej zajmują budżety związane ze strategicznymi inicjatywami organizacji - restrukturyzacją, wprowadzeniem nowych produktów, rozwojem ważnych funkcji gospodarczych, takich jak marketing czy nowoczesne mechanizmy zarządzania. Krótko mówiąc, organizacje poważnie myślące o stosowaniu nowoczesnych rozwiązań informatycznych muszą przejść niełatwą drogę - od informatyzacji ad hoc, do informatyzacji rozumianej jako jeden ze strategicznych procesów inwestycyjnych.

Informatyzacja w stylu wolnym

Główną cechą informatyzacji chaotycznej jest brak widoczności tego nurtu inwestycyjnego na poziomie kierownictwa organizacji oraz towarzyszący temu brak synchronizacji inicjatyw "informatyzacyjnych". Działania są inicjowane w sposób przypadkowy przez osoby mające silną pozycję w organizacji i wierzące w to, że komputer powinien być używany w nowocześnie zorganizowanej firmie.

Bilans opłacalności takich przedsięwzięć rzadko bywa jednoznacznie pozytywny. Brak zrozumienia dla ograniczeń technologii, trudności związanych z procesem wdrożenia, kosztów wytworzenia, a zwłaszcza kosztów utrzymania przy "życiu" raz wytworzonego rozwiązania powodują, że z czasem taka informatyzacja grzęźnie w mnożących się problemach. Część rozwiązań okazuje się bezużyteczna, te które działają coraz trudniej adaptować do zmian w otoczeniu biznesowym. Jeśli początkowo istnieje dobre porozumienie między kadrą informatyczną a biznesową, z czasem, na skutek trudności w zaspokajaniu potrzeb użytkowników, relacje te stają się coraz trudniejsze.

W tej sytuacji często pojawia się chęć do ujawnienia całości kosztów związanych z technologią informatyczną, w sposób umożliwiający centralne planowanie i kontrolę tych wydatków przez kierownictwo. Ponieważ zaś planowanie wymaga pewnego modelu odniesienia, modelem tym staje się nierzadko struktura organizacyjna firmy. Rozpoczyna się etap informatyzacji, który można nazwać informatyzacją biurokratyczną lub mechaniczną.

Komputeryzacja zadekretowana, czyli podejście mechaniczne

Podejście to polega na systematycznej automatyzacji funkcji biznesowych. Typowy sposób myślenia przy tego rodzaju podejściu do informatyzacji wygląda mniej więcej tak: jesteśmy firmą produkcyjną, stawiamy na nowoczesność i komputery, ergo - musimy wdrożyć system lub systemy obsługujące księgowość, produkcję, magazyn oraz finanse i sprzedaż. Podstawowym celem jest to, aby funkcje te były realizowane od teraz "komputerowo". No i najważniejsze, system powinien być "zintegrowany".

Główną korzyścią, uzyskaną w tym scenariuszu, jest integracja danych w ramach wdrożonych modułów wybranego systemu. Poprawa efektywności procesów biznesowych może, lecz nie musi nastąpić, jako że koncentrujemy się na wyizolowanych fragmentach działania organizacji, próbując niezależnie uwzględniać cele i priorytety każdego z nich. To zaś nierzadko jest źródłem sprzecznych wymagań i sporów kompetencyjnych - dane wprowadzane w produkcji nie satysfakcjonują księgowości, sprzedaż potrzebuje innego zakresu danych o klientach niż finanse, raporty kontrolingowe nie satysfakcjonują kierownictwa, nie wiadomo jak podzielić obowiązki związane z rejestracją i przetwarzaniem informacji między pracowników różnych pionów funkcjonalnych.

Proces wdrażania rozwiązań również może obfitować w problemy związane z koniecznością znaczących zmian w już zaimplementowanych modułach na skutek rozpoczęcia wdrożenia kolejnych. Wreszcie, następuje w znacznej mierze zakonserwowanie pewnej organizacji pracy.

W efekcie bilans ponoszonych kosztów i uzyskiwanych korzyści może okazać się problematyczny, co najmniej tak długo, jak fakt posiadania zintegrowanych, "uspójnionych" danych w skali organizacji nie zostanie wykorzystany w bardziej strategicznych zastosowaniach informatyki, np. w systemach wspomagania decyzji.

Władza dla ludu, czyli podejście synergiczne

Informatyzacja biurokratyczna w niewielu wypadkach daje efekty satysfakcjonujące kierownictwo. Korzyści niewspółmierne do wydatków oraz spory i dyskusje, dotyczące skuteczności działania informatyków, w połączeniu z wdrażaniem nowoczesnych zasad kontroli efektywności, wpływają na zmianę ośrodków podejmowania decyzji związanych z informatyzacją. Autorem i dysponentem budżetów stają się osoby odpowiedzialne za kluczowe procesy gospodarcze w organizacji - nadchodzi era synergii inwestycji informatycznych.

Podejście synergiczne jest ukierunkowane na usprawnianie procesów gospodarczych - zwiększanie ich kosztów, poprawę jakości, skrócenie cykli obsługi podstawowych zdarzeń gospodarczych. Wyrasta ono z potrzeb użytkowników i wymaga dostrzeżenia przez nich procesu gospodarczego, jako mechanizmu tworzenia wartości interesujących klientów organizacji. Myślimy o "łańcuchu wartości" łączącym zadania realizowane przez różne fragmenty "funkcjonalne" organizacji - stąd krok do traktowania technologii informatycznej, jako środka pozwalającego usunąć te elementy procesu, które generują koszty, nie tworząc wartości dla klienta - środka skracającego czas realizacji podstawowych cykli biznesowych, korzystnie wpływających na jakość.

W tym podejściu informatyka może stać się istotnym składnikiem wartości oferowanej klientowi w ramach produktu danego procesu gospodarczego. Tak jest w przypadku usług home banking czy sprzedaży przez Internet.

Nirwana, czyli informatyzacja strategiczna

Informatyzacja synergiczna poprawia skuteczność codziennego działania organizacji. Wyrasta jednocześnie z dojrzałego myślenia o organizacji, jako o bycie funkcjonującym dla dobra swoich klientów, i satysfakcji właścicieli, mających własną tożsamość, specyficzną kulturę i wartości. Dostrzeganie konkurencyjnego otoczenia firmy, w połączeniu z nieuchronnym dojrzewaniem rynku, rodzi potrzebę myślenia o długofalowym rozwoju - pojawia się potrzeba planowania strategicznego. Naturalnym elementem tego procesu staje się planowanie wykorzystania technologii informatycznych do strategicznych inicjatyw.

Model ten respektuje, a nawet wzmacnia biznesowy punkt widzenia na informatykę w organizacji. Staje się ona zwykłym składnikiem kosztów rozwoju, takim jak badania marketingowe czy koszty restrukturyzacji. Jednocześnie dojrzałość planowania, opartego na rzetelnej wiedzy o rynku, świadomie artykułowanych, wyrażanych w konkretnych liczbach zamierzeń gospodarczych, ułatwia określenie oczekiwanych korzyści i dopuszczalnych kosztów związanych z informatyką. Weryfikacja wykonalności i przekładanie planów gospodarczych na konkretne przedsięwzięcia związane z budową aplikacji wymagają funkcjonowania w organizacji dobrze zdefiniowanej architektury systemów informatycznych. Pozwala ona kontrolować proces budowy, rozwoju i integracji systemów na wielu poziomach szczegółowości - od ich związków z procesami biznesowymi, po konkretne zasoby informacyjne, komponenty i elementy infrastruktury współdzielone przez poszczególne aplikacje.

Po pierwsze, nie ma armat...

Wspomniane modele informatyzacji wynikają z obserwacji tego, co dzieje się w organizacjach działających na polskim rynku zastosowań informatyki. Wymaganie od polskich firm, aby realizowały najbardziej dojrzały model informatyzacji, jest nierealistyczne. Właściwie niewiele jest dziś polskich firm, mających jasno zdefiniowaną strategię, rozumianą przez ogół pracowników i wdrażaną w codziennych działaniach. Dojrzałość kadry menedżerskiej - zarówno informatycznej, jak i biznesowej - nie rodzi się z dnia na dzień, również budowanie właściwych relacji między dostawcami a odbiorcami usług informatycznych jest procesem długotrwałym. Nie zmienia to faktu, iż wydatkowanie ogromnych kwot pieniędzy na informatyzację zmusza nas dzisiaj do postępowania odpowiedzialnego, zmierzającego w stronę coraz bardziej efektywnego, ale i lepiej uporządkowanego biznesu, którego nierozłącznym składnikiem są dziś na świecie systemy informatyczne.

Borys Stokalski jest pracownikiem InfoViDE.