Potrzeba zarządzania personelem pojawia się na takim etapie rozwoju firmy, na którym nie można już nikogo traktować wyjątkowo.

Spontaniczne postępowanie w stosunku do pracowników sprawdza się dopóty, dopóki firma jest młoda i dynamicznie rośnie. Wszyscy są nastawieni na szybki sukces, mobilizują się wewnętrznie, obowiązują nieformalne hierarchie albo ich w ogóle brakuje, stosuje się niestandardowe działania w dziedzinie płac. W takim czasie osoba porządkująca sprawy personalne nie jest pożądana.

Natomiast wtedy, gdy firma osiągnie pewną stabilizację, kiedy rozrośnie się do kilkudziesięciu pracowników, zorganizowanych w działy i zespoły, wówczas pojawia się potrzeba standardów w zarządzaniu personelem, potrzeba ujednolicenia, a przynajmniej zdefiniowania reguł, które dotyczą poszczególnych grup. Są dwa sygnały, które powinny podpowiedzieć menedżerom czy właścicielom, że czas zająć się tym problemem i np. zatrudnić odpowiedniego człowieka. Pierwszy sygnał to wzmożone narzekania na złą komunikację w firmie, a drugi to konflikty powstające z przeświadczenia jednych pracowników, iż drudzy są uprzywilejowani.

Komunikacja

Nie bez przyczyny padło stwierdzenie "wzmożone narzekania", gdyż pracownicy z reguły narzekają na złą komunikację w firmie. To najsłabszy punkt zarządzania przedsiębiorstwami i najboleśniej odczuwany przez załogę. Przyczyny tego zjawiska są różne: niekiedy bierze się ono z nieodpowiedniego postępowania źle wyedukowanych menedżerów, czasami ze specyfiki kariery zawodowej polskiej kadry zarządzającej, jeszcze w innych przypadkach z niedoceniania tego zagadnienia. Wiele szkoleń dla menedżerów zahacza o komunikację, lecz niewiele dotyczy dogłębnej analizy jej wszystkich aspektów i uwarunkowań. Nastąpiła więc pewna dewaluacja tego zagadnienia.

Sporo kłopotów z komunikowaniem się mają menedżerowie wywodzący się z działów handlowych zagranicznych koncernów, zwłaszcza z sektora dóbr szybko rotujących. One jako pierwsze weszły do Polski, jeszcze nic tutaj nie produkowały, a już zabrały z rynku pracy bardzo dużą liczbę młodych, zdolnych, ambitnych ludzi. Nie interesowały się starszymi pracownikami ze względu na obawę przed ich nawykami wyniesionymi ze starego systemu. Tym młodym ludziom zafundowały potężną dawkę różnych szkoleń, zmobilizowały ich energię i wytworzyły w nich ogromne poczucie wartości. Ci menedżerowie wybudowali sobie - w swojej wyobraźni i w zewnętrznych aspektach - stanowiska przedstawicieli handlowych i nadali im znaczenie większe niż rzeczywiście przysługuje handlowcom. Ci menedżerowie nie mieli czasu i warunków do dojrzewania emocjonalnego i intelektualnego, lecz awansowali w błyskawicznym tempie wraz z rozwojem sfery handlowej w ich przedsiębiorstwach i w Polsce. Dzisiaj z tego powodu ich komunikacja z pracownikami i zwierzchnikami jest znacznie zaburzona, naznaczona owym syndromem handlowca "ponad miarę". Niektórzy mówią, że są asertywni "inaczej": elokwentni, dynamiczni, agresywni, żywiołowi, konkretni, lecz pozbawieni zdolności słuchania ludzi i wnikania w ich rozumowanie, uczucia, emocje. Przedsiębiorstwa budowane przez takich menedżerów zarządzają pracownikami z wykorzystaniem wielu narzędzi tej dziedziny, czasami nawet skutecznie, ale raczej nie tworzą wspólnoty rozumiejących się ludzi, nie zaspokajają potrzeb społecznych ludzi.

Z komunikacją wiąże się kolejny problem. Ociera się ona o manipulację. Wszak każdy komunikat można sformułować na wiele sposobów, a sposób przekazu bardziej niż zawartość przesądza o odbiorze i reakcjach. Jednak manipulacja jest immanentną cechą człowieka i występuje - w większym lub mniejszym natężeniu - w wszystkich relacjach międzyludzkich.

HR na kilka sposobów

Styl i cele zarządzania personelem w przedsiębiorstwie zależą od dojrzałości menedżerów i osobowości szefa personalnego. Każdy specjalista od HR postrzega swoją rolę inaczej. Jedni są mentorami, drudzy konsultantami, jakby trzecią stroną między pracownikami a zwierzchnikami, inni sprawnymi administratorami, a jeszcze inni moderatorami zmian. Ja postrzegam swoją rolę przede wszystkimi jako mediatora i pomocnika w radzeniu sobie ze zmianami. Przed dwoma laty rozpoczęłam pracę w Hewlett-Packardzie na stanowisku dyrektora personalnego. Nie postawiono przede mną żadnych specjalnych zadań, one same mi się narzuciły. Przede wszystkim jestem słuchaczem. Pracownicy odpowiadają o swoich odczuciach związanych z firmą, co w niej uważają za sprawiedliwe, a co za niesprawiedliwe, jakie konflikty ją trawią, czego nie wiedzą, a chcieliby się dowiedzieć. Działam jak odgromnik w zagrożeniach, które pojawiają się lub mogą pojawić z powodu niedostatecznej komunikacji w firmie. Komunikacja ta nigdy nie osiągnie takiego poziomu, by pracownicy byli w pełni zadowoleni, toteż zawsze będzie potrzebny menedżer personalny. Często muszę podpowiadać innym menedżerom czy kierownikom zespołów, jak postąpić w trudnych ludzkich sytuacjach, np. w jaki sposób powiedzieć innej osobie, że nie spełnia oczekiwań albo powinna szukać innej pracy. Tę scenę najpierw odgrywają przede mną.