Premia dla przezornych

Dopóki nie umiemy tak naprawdę policzyć korzyści z inwestycji informatycznych, dopóty powinniśmy jeszcze bardziej skupić się na unikaniu zagrożeń, ograniczaniu marnotrawstwa i przestrzeganiu reguł profesjonalnego zarządzania ryzykiem w projektach.

Dopóki nie umiemy tak naprawdę policzyć korzyści z inwestycji informatycznych, dopóty powinniśmy jeszcze bardziej skupić się na unikaniu zagrożeń, ograniczaniu marnotrawstwa i przestrzeganiu reguł profesjonalnego zarządzania ryzykiem w projektach.

Są dwa rodzaje ryzyka w przedsięwzięciach informatycznych. Pierwszy polega na tym, że przedsiębiorstwo lub urząd inwestują w rozwiązanie nietrafne, z którego korzyści będą nieproporcjonalnie małe w porównaniu z nakładami. Istnieje również niebezpieczeństwo, że system informatyczny wybrano zbyt ambitnie, czyli wymaga on istotnych zmian organizacyjnych i kadrowych, natomiast kierownictwo początkowo nie ma takiej świadomości. Rewolucja spowodowana wdrażaniem tego oprogramowania może całkowicie zdestabilizować funkcjonowanie firmy i doprowadzić ją na krawędź upadku. Czasem zdarza się też, że przedsiębiorstwa nie stać na inwestowanie w zaawansowane narzędzia informatyczne, a czyni to, ponieważ naiwnie uważa, iż informatyka da mu istotną broń do walki o zyski, o rynek. Informatyka jest jednym z kilku elementów zarządzania, które trzeba wdrożyć jednocześnie, aby osiągnąć taki efekt. Informatyka na wyrost nie zrekompensuje opóźnień czy braku reform w innych obszarach funkcjonowania firmy.

Pierwszy rodzaj ryzyka dotyczy zatem trafności decyzji o zakresie inwestowania w informatykę i wyborze konkretnego rozwiązania. Szansę uniknięcia tego ryzyka mają menedżerowie i informatycy z dużą wyobraźnią i równie wielkim doświadczeniem albo zatrudniający konsultantów o takich kwalifikacjach. Trzeba bowiem przeżyć kilka takich projektów, by wiedzieć, jak rozpoznać zagrożenie i jakie może ono przybrać rozmiary. Teoretyczna wiedza o produktach informatycznych, a także wiedza o procesach i funkcjach biznesowych jest niewystarczająca, ponieważ ze względu na rozległość tych dziedzin trafny wybór na podstawie konfrontacji potrzeb przedsiębiorstwa i funkcji systemu nie jest praktycznie prawie możliwy. Bogactwo doświadczeń ma również tę zaletę, że uczy ludzi pokory wobec własnej wiedzy i możliwości, wyostrza spostrzegawczość, a także zmusza umysł do nieustannej aktywności zamiast poprzestawania na podręcznikowych czy korporacyjnych schematach.

Sztuka zarządzania

Drugi rodzaj zagrożenia polega na nieumiejętnym zarządzaniu projektem informatycznym. Błędy popełnione na etapie wdrażania przyjętego systemu prowadzą do przekroczenia czasu i budżetu przewidzianego dla projektu oraz do rozminięcia się z przyjętymi celami przedsięwzięcia. Są trzy warunki wstępne do profesjonalnego zarządzania taką inwestycją. Pierwszy wiąże się z prawidłowym, dogłębnym sporządzeniem specyfikacji, czyli wymagań wobec wdrażanego systemu, drugi warunek to poczynienie prognoz co do warunków finansowych, kadrowych i organizacyjnych przebiegu projektu, trzeci - zapewnienie zasobów do jego realizacji. Ustalenie wymagań dla systemu w sposób oczywisty wiąże się również z pierwszym rodzajem ryzyka, czyli wtedy, gdy zarząd przedsiębiorstwa decyduje się wydać duże pieniądze na informatykę. Musi wiedzieć, po co to czyni. Jednak dokładne oczekiwania należy sformułować nie tylko na poziomie ogólnym, czyli przez najwyższe kierownictwo, ale przez wszystkich przyszłych użytkowników (lub ich reprezentantów w przypadku większych grup). Na ogół nie jest to możliwe w tak zwanej pierwszej rundzie, gdy jedna strona formułuje potrzeby, druga potwierdza (lub zaprzecza) możliwość ich spełnienia. Istnieje bowiem bariera porozumiewania się między dostawcami i użytkownikami technologii informatycznej. Jedni nie wiedzą, co drudzy mają na myśli, nawet jeśli wszyscy używają takich samych sformułowań. Toteż konieczny jest żmudny i długotrwały proces upewniania się, czy na pewno obie strony rozumieją dokładnie to samo pod zapisanymi wymaganiami. Bez tego na końcu projektu niemal na pewno należy spodziewać się nieporozumień i rozczarowań. Użytkownicy stwierdzą, iż inaczej wyobrażali sobie system, a dostawcy, że wykonali nawet więcej niż zapisano w umowie.

Prawidłowo wykonane prognozy są ważne po to, aby w trakcie projektu nie zabrakło pieniędzy na wdrożenie lub wynagrodzenie ludzi pracujących przy nim. Wiadomo że system nie wdrożony w całości jest bezwartościowy. Prognozy dotyczące wielkości przygotowywanego programu są szczególnie trudne, ponieważ dotyka je tzw. inflacja software'owa. Są większe niż zaplanowano, mimo że wszystko zrobiono zgodnie ze sztuką projektowania systemów. Inna sprawa, że informatycy mają tendencję do nazbyt optymistycznego szacowania czasu potrzebnego na zbudowanie systemu. Zwykle przewidują go o połowę za mało.

Osobnym zagadnieniem jest prognozowanie warunków organizacyjnych. Kompleksowej informatyzacji towarzyszą (a przynajmniej powinny towarzyszyć) zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, trzeba więc tak przygotować wdrożenie, aby obejmowało obszary już przekształcone, bądź założyć, że ostateczny kształt struktury powstanie już po wdrożeniu i zostanie nałożony na procesy przykrojone do wymagań systemu informatycznego. Reformy organizacyjne nie mogą przebiegać bez logicznej i kontrolowanej łączności z wdrożeniem - i odwrotnie.

Najpewniejszym sposobem zabezpieczenia zasobów jest zapisanie strategii (a także budżetu) informatyzacji w długofalowej strategii firmy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200