Tylko niewielka część zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwami wynika z zastosowania wiedzy, tak intensywnie zdobywanej przez menedżerów w ciągu ostatnich kilku lat.

Czyżby wiedza ta była bezużyteczna? Czy może większą wartość ma praktyka i bezpośrednie doświadczenie? A może zmiany przeprowadza się tylko z konieczności bądź przymusu wywieranego np. przez zagranicznego partnera czy światłą radę nadzorczą? Moim zdaniem, na każde z tych pytań trzeba odpowiedzieć przecząco. Wiedza owocuje zmianami w postępowaniu ludzi, w tym również w zarządzaniu firmami. Ale mechanizm przekładania wiedzy na działanie, przynoszące konkretne wymierne efekty, jest bardziej skomplikowany niż można to sobie wyobrazić. W konfrontacji wiedzy i jej zastosowania nie działa zasada proporcji: ile wiedzy na temat danego aspektu zarządzania, na tyle sprawnie jest on zarządzany. Aby wiedza miała walor sprawczy, musi być jej znacznie więcej niż - racjonalnie i prostolinijnie myśląc - potrzeba do prawidłowego działania.

Na podstawie badań stwierdzono, że w pamięci słuchaczy pozostaje zaledwie 10% treści wykładu. Dlatego uważa się, że najlepszą metodą uczenia się jest wielokrotne powtarzanie przerabianego materiału. Innymi słowy, aby uczący opanował (świadomie zapamiętał) fragment wiedzy, musi poświęcić na to minimum 10 razy więcej czasu (uwagi i energii) niż wystarcza na proste jej poznanie (np. wysłuchanie, przeczytanie). Według mnie, podobny mechanizm funkcjonuje w obszarze przekładania wiedzy na konkretne działanie.

Jeśli moje przypuszczenia są prawdziwe, to łatwiej jest zrozumieć, dlaczego mimo naprawdę dobrze wyedukowanych menedżerów, mimo ich woli reformowania przedsiębiorstw, mimo zgody sił społecznych co do tych reform, tak powoli i małymi kroczkami przebiega proces zmian, tak mały procent wiedzy, którą posiadają ludzie, przekłada się na konkretne jej zastosowania. (Pomijam w tych rozważaniach te przedsiębiorstwa, w których nie ma ani zgody, ani kadry, ani woli do przeprowadzania zmian). Jednym z najważniejszych czynników utrudniających ten proces jest tzw. bezwładność starej wiedzy. Zwykle przedsiębiorstwa mają już historię, były budowane wg być może najlepszej, ale "starej" wiedzy (i tej naukowej, i tej zdroworozsądkowej). Wielka część tej wiedzy już straciła słuszność, trafność i użyteczność. Często nazywa się wtedy ją obyczajem albo tradycją. Ale najgorsze jest nie to, że jest nieaktualna i nieużyteczna, a to, że stanowi rzeczywistość nie poddawaną refleksji. Jej obecność ujawnia się, jeśli roztropny i aktywny menedżer ciągle zadaje pytania dotyczące nawet najprostszych procedur czy operacji w firmie: Po co je robimy? Dlaczego w taki, a nie inny sposób? Czy można robić je inaczej? Bez tych pytań stara wiedza ciąży bezwładnie na wszelkiej aktywności i uniemożliwia twórczą kontynuację, to znaczy kontynuację elementów wartoś-ciowych i aktualnych, i wzbogacenie jej zastosowaniami "nowej" wiedzy.

Właśnie tej martwej, bezwładnie ciążącej, mimowolnie akceptowanej wiedzy musi przeciwstawić się wiedza "nowa", żywotna, ta, która powinna teraz oddziaływać na rzeczywistość, ta, która dzisiaj "ma rację". Musi wykonać podwójne zadanie: po pierwsze, zneutralizować "starą" wiedzę i od- siać ziarno od plew, po drugie - zbudować nową rzeczywistość, nową konstrukcję ideowo-organizacyjną firmy. Realizacja tego pierwszego zadania jest prawie niewidoczna, choć pochłania wiele intelektualnej energii menedżera czy danej grupy społecznej, której dotyczy proces zmian. Wydaje się, że "nowa" wiedza w ogóle nie oddziałuje na rzeczywistość. Mówimy wtedy, że nie przynosi efektów. Dopiero gdy zabiera się do drugiego zadania, wydaje się, że owocuje, że znajduje zastosowanie. Dopiero wtedy widać jej oddziaływanie. A to tylko czubek góry lodowej, jedna dziesiąta (albo inny mały ułamek) pracy, którą wiedza wykonuje przekształcając naszą rzeczywistość. Dlatego wiedzy - i w głowach poszczególnych ludzi, i w całym społeczeństwie - musi być dużo, dużo więcej niż potrzeba do zbudowania tego, co widać.