Zawarcie kontraktu na usługę czy poradę informatyczną polega nie na określeniu 'kto komu co sprzedaje, za ile i w jakim czasie', lecz na takim zarządzeniu kompetencjami klienta i dostawcy, aby zmiana biznesowa, która jest istotą i sensem kontraktu, była możliwa do zrealizowania.

W zasadzie wszyscy już przyzwyczailiśmy się, że negocjacje umów dotyczących wdrażania systemów informatycznych, usług integratorskich czy porad w dziedzinie organizacji i zarządzania polegają na tym, aby ktoś zarobił kosztem kogoś, a nie na tym, aby wnieść nową wartość do przedsiębiorstwa czy instytucji. Jeśli dostawca jest silniejszy merytorycznie i ma wsparcie marketingowe, to klient zawiera z nim kontrakt, który ma wątpliwą wartość dla poprawy jego interesów, a ponadto zobowiązuje go do wykonania wielu prac (które praktycznie powinien wykonać dostawca) czy zakupu dodatkowych usług. Jeśli klient jest silniejszy i umie dbać o swoje, a ponadto ma nazwę, którą warto wymieniać w listach referencyjnych, to zbija ceny i zmusza dostawcę do wielomiesięcznych, kosztownych i często bezsensownych negocjacji i upokarzającej rywalizacji z innymi dostawcami. W efekcie metoda "kto kogo" przynosi straty wszystkim uczestnikom tego rynku: silnym i słabym dostawcom,silnym i słabym klientom.

O ile strata słabszych partnerów przedsięwzięć informatycznych czy konsultingowych jest oczywista, o tyle strata mocniejszych - wydawałoby się zwycięzców rynkowych - jest trudniejsza do uchwycenia. Trzeba ją sobie jednak uzmysłowić. Klient wywierający presję na dostawców, po pierwsze, zabiera im szansę (pieniądze) na rozwój, przez co nie pozwala im stać się wartościowymi partnerami, po drugie, nie potrafi trafnie wykorzystać kompetencji dostawcy i pozostaje w swoich przedsięwzięciach osamotniony. A samotność nie jest inspirująca w biznesie.

Silny dostawca, zapatrzony w kolejne "ofiary", gubi gdzieś na tej handlowej drodze sens istnienia i działania swojej firmy, nie potrafi określić i realizować swojej strategii rozwoju, w tym również rozwoju swoich pracowników, właścicieli, partnerów. Można gonić za każdym kolejnym kontraktem, kiwając klientów, ale od tego nikt wcale nie staje się mądrzejszy. Jedynie bardziej cwany. Spryt zaś dopóty się opłaca, dopóki nikt nie żąda konkretnie wykonanej roboty. A są już menedżerowie, którzy takie żądania stawiają, i wcale nie są to ci wyżej wymienieni, silni i dominujący tylko dla zasady, a nie w określonym celu, prowadzącym do zrealizowania kontraktem jakiejś korzyści dla przedsiębiorstwa. Takich mądrych menedżerów, którzy myślą kategoriami rozsądku i gospodarności, a nie władzy i prestiżu, jest może 10, a może 15% w polskiej gospodarce, ale to już wystarczy, aby zauważyć, że przy zawieraniu kontraktów zaczynają pojawiać się inne zasady niż opisane.

Nie z każdym

Dbałość o dobrą robotę widać po tym, jak klienci i dostawcy dobierają partnerów. Sporo zwyczajów utarło się już w dziedzinie organizowania przetargów lub stosowania tzw. szybkiej ścieżki. Mniej więcej wiadomo jak przetestować wiarygodność dostawcy czy stosowność proponowanego przez niego rozwiązania do występujących u klienta problemów biznesowych. Można stwierdzić, że listy referencyjne nie wystarczą, podobnie jak bezbłędnie działająca wersja demonstracyjna oprogramowania. Trzeba iść dalej. "Dla mnie ważną wskazówką, że mam do czynienia z poważnym partnerem, jest posiadanie przez niego systemu jakości według norm ISO 9000, a także wyraźnie widoczne inwestycje we własny rozwój. Natomiast zupełnie zniechęcają mnie do dalszych rozmów firmy, które stosują ceny dumpingowe. To znaczy, że chcą tylko złapać kontrakt, a nie dbają o swoje kompetencje i zasoby w przyszłości" - twierdzi Jan Malicki, dyrektor Biblioteki Śląskiej w Katowicach.

Często również menedżerowie nowoczesnych i sprawnie działających przedsiębiorstw wielokrotnie przekonali się, iż zbytnie ozczędności często obracają się przeciwko nim, że nie warto brać firm "z drugiego rzędu" tylko dlatego że są tańsze. Cena jest jednak pewną - choć nigdy nie jedyną - miarą kompetencji i odpowiedzialności firmy. Niemniej na rynku panuje zasadna zwykle opinia, że firmy informatyczne starają się zedrzeć z klientów skórę i dlatego nigdy nie należy kupować za pierwszą wymienioną sumę, bo można za niższą nawet o 30-40%.

Ważnym sygnałem, że zmieniają się reguły projektów wdrożeniowych, jest rosnąca świadomość firm informatycznych, iż nie z każdym klientem warto rozmawiać i zawierać nawet zyskowne umowy. Są bowiem klienci, którzy nie rokują satysfakcjonującego przeprowadzenia projektu, takiego, w którym każdy z partnerów ma "poczucie dobrej roboty" i z poczuciem pewności siebie, swojej wartości przystępuje do następnych zadań. "Jak ognia unikamy takich klientów, którzy twierdzą, że ich działalność jest unikalna, którzy nie potrafią zdefiniować, jakie cele chcą zrealizować poprzez wdrożenie systemu informatycznego, nie widzą swojego miejsca w realizacji wdrożenia, mylą definicje i o procesach gospodarczych wiedzą tylko z teorii, chcą zapoznać się z ekranami roboczymi produktu, w zamian za dedykowaną prezentację proponowanego rozwiązania" - charakteryzuje strategię swojej firmy Sławomir Trautman, prezes Intentia-VimeX, dostawcy Movex - zintegrowanego pakietu do wspomagania zarządzania produkcją i dystrybucją.