Oni nie potrafią

Jedną z bardziej popularnych chorób w przedsiębiorstwach jest wzajemne obwinianie się działów o brak umiejętności.

Jedną z bardziej popularnych chorób w przedsiębiorstwach jest wzajemne obwinianie się działów o brak umiejętności.

Na ogół chodzi o nieumiejętność kontynuowania działań rozpoczętych - w ramach podziału pracy - w innym dziale. Czasem formułowane jest oskarżenie o marnowanie owoców pracy jednego działu przez inny albo o wzajemne lekceważenie opinii. Jeszcze w innych przypadkach pracownicy i menedżerowie odnoszą wrażenie, jakby każdy pracował z klapkami na oczach, mając na względzie jedynie swój dział: inżynierowie doskonalą produkt zaspokajając własne pasje zawodowe, bez oglądania się na potrzeby klientów, marketingowcy budują kosztowne strategie marketingowe na miarę swoich aspiracji, a nie wyników finansowych przedsiębiorstwa. Wszyscy dostrzegają opłakane konsekwencje tych nieporozumień dla wyników firmy. Powstają wąskie gardła, klienci oglądają różne twarze firmy w zależności od tego, z którym działem mają do czynienia, firma jest mało skuteczna, rentowna i innowacyjna, mnożą się wewnętrzne konflikty.

Dyrektorzy też dostrzegają narastanie problemu, ale na początku go lekceważą. Potem zaś kolejno wzywają wszystkich kierowników działów, żądając wyjaśnienia przyczyn niepowodzeń. I wreszcie słyszą to, co wszyscy mniej lub bardziej otwarcie mówią o innych: "Oni nie potrafią wyprodukować tego, co my zaprojektujemy" (dział konstrukcyjny o dziale produkcji), "Oni nie potrafią sprzedać tego, co wyprodukujemy" (dział produkcji o dziale sprzedaży), "Oni nie potrafią wyprodukować tego, co się sprzedaje" (dział sprzedaży o dziale produkcji), "Oni nie potrafią wdrożyć tego, co my sprzedajemy" (dział sprzedaży o dziale usługowym), "Oni projektują wyroby, których nie sposób serwisować" (dział serwisu o dziale konstrukcyjnym) itd. Lista jest tak długa, jak wiele jest działów i zależności między nimi.

Czy rzeczywiście poziom umiejętności jest tak różny w poszczególnych działach, czy raczej jest to objaw bardziej istotnej wady organizacyjnej przedsiębiorstwa? Odpowiedź w zasadzie jest jedna: nawet gdyby istotnie tenże poziom był tak bardzo zróżnicowany, że uniemożliwia sprawne funkcjonowanie firmy, to i tak oznacza on defekt w organizacji i kulturze tej firmy, a nie przypadkowy dobór niewłaściwych, niekompetentnych osób w pewnym dziale. W prawidłowo zorganizowanej firmie istnieją mechanizmy, które wymuszają zgodną i owocną współpracę działów, a więc i ujednolicenie poziomu kompetencji i sprawności.

Uważa się, że defekt- który ujawnia się w postaci wzajemnego odmawiania sobie umiejętności - polega na funkcjonalnej budowie struktury przedsiębiorstwa i całkowitym zaniedbaniu procesów przebiegających w poprzek firmy. Komórki funkcjonalne są nieuchronne - nikomu jeszcze nie udało się zbudować firmy opartej jedynie na więzach poziomych. Naprawa sytuacji polega więc nie na ich likwidacji czy postponowaniu, lecz na ujawnieniu przebiegu procesów, a następnie ich usprawnieniu, wreszcie na wypracowaniu metod mierzenia ich efektywności na poszczególnych etapach.

Szczególnie ważne są dwa elementy: po pierwsze, ustanowienie osób odpowiedzialnych za proces jako partnerów kierowników funkcjonalnych oraz uzależnienie ich wynagrodzeń od końcowego efektu procesu, po drugie, podjęcie zespołu działań, które mają wyrobić w pracownikach postrzeganie firmy jako całości, a nie jako pojedynczego miejsca pracy. Menedżer procesu to np. osoba odpowiedzialna za nowy produkt czy nowe przedsięwzięcie bądź za realizację zamówień albo zapewnianie jakości, dystrybucję itd. Nie konkuruje z szefami działów, lecz otwiera im oczy na interes całej firmy i nakierowuje ich aktywność na realizację celów firmy. Oznacza to jednak pewną detronizację kierowników działów.

Drugi element dotyczy kultury firmy. Najwięcej w tej materii ma do zrobienia zarząd firmy. Przede wszystkim musi przestać stosować indywidualne miary dla poszczególnych działów. Wszyscy muszą podlegać tym samym jasnym i publicznie ogłoszonym zasadom. Jest to szczególnie ważne w dziedzinie wynagrodzeń i hierarchii. Przesądza to o tym, czy firma będzie postrzegana jako sprawiedliwa, a jej szefowie jako odporni na pozamerytoryczne argumenty. A tylko taką firmę się szanuje i uważa za swoją. Jako całość.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200