Funkcje na ławie oskarżonych

Pomysły z dziedziny organizacji i zarządzania są jak fale oceanu. Pojawiają się daleko, zbliżają się, wzbierają groźnie, nabierają rozpędu, uderzają silnie o brzeg praktyki i cofają się, niknąc w niespokojnej toni. Zawsze jednak wyrzucają coś pożytecznego na brzeg. Na przykład reorganizacja procesów biznesowych pozostawiła po sobie pojęcie procesu jako ciągu działań, rozmieszczonych w różnych działach firmy.

Pomysły z dziedziny organizacji i zarządzania są jak fale oceanu. Pojawiają się daleko, zbliżają się, wzbierają groźnie, nabierają rozpędu, uderzają silnie o brzeg praktyki i cofają się, niknąc w niespokojnej toni. Zawsze jednak wyrzucają coś pożytecznego na brzeg. Na przykład reorganizacja procesów biznesowych pozostawiła po sobie pojęcie procesu jako ciągu działań, rozmieszczonych w różnych działach firmy.

Spojrzenie na firmę od strony operacji i działań nie jest niczym nowym, jednakże przez dziesiątki lat zajmowano się prawie wyłącznie statyczną strukturą organizacyjną. Przełomu dokonało pojawienie się kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Jednym z elementów tej dyscypliny jest ciągłe usprawnianie procesów, w którym na pierwszym planie znajdują się nie stanowiska zajmowane przez pracowników, lecz realizowane przez nich działania. Ciągłe usprawnianie ma przy tym charakter inicjatyw oddolnych.

Kłopoty ze strukturą

Aczkolwiek teoria nie zabraniała większego zakresu usprawniania procesów, w praktyce inicjatywy te rzadko przekraczały granice działów i pionów funkcjonalnych, rzadko też prowadziły do strukturalnych zmian organizacyjnych. Ponadto, TQM wykształciło się w sferze produkcji i było zorientowane przede wszystkim na rozwiązanie występujących tam problemów. Tymczasem bardzo wiele kłopotów w funkcjonowaniu firm stwarzały bariery, wynikające z ich funkcjonalnej struktury, obejmującej także sferę zarządzania.

Jaka jest struktura funkcjonalna, każdy widzi. Dla porządku wspomnieć jednak warto, że w firmach takich podstawą organizacji jest podział pracy i wynikająca z niego specjalizacja. Właśnie ona jest źródłem zalet i wad tej struktury. W poszczególnych pionach znajdują się pracownicy, którym dobrze pracuje się razem, ze względu na wspólne zadania, kwalifikacje i doświadczenia. Specjalizacja powoduje równocześnie, że odpowiedzialność za koordynację i integrację unosi się jak balon do góry, aż do szczebla dyrektora (prezesa) firmy. W konsekwencji, firmy o funkcjonalnej strukturze słyną z wewnętrznych konfliktów i słabych możliwości adaptacji do zmian w otoczeniu. Ponadto w firmach tych:

  • powstają skomplikowane procedury i zawiłe ścieżki obiegu informacji

  • tworzone są mechanizmy izolujące działy i piony

  • znaczenie kontroli i nadzoru jest zwiększone, kosztem koordynacji i współpracy

  • dużo zadań realizowanych jest powtórnie.

    W latach 90. na strukturze funkcjonalnej nie pozostawiono suchej nitki. Jest to tymczasem bardzo dobre rozwiązanie dla małych i średnich firm o skromnym asortymencie produktów lub usług, działających w ramach stosunkowo stabilnego otoczenia. Struktura ta zresztą bardzo rzadko występowała w czystej postaci. Firmy korzystały od dawna z kilku technik, które łagodziły problemy koordynacji, nie naruszając istoty struktury funkcjonalnej (rys. 1). Pierwsza technika to tymczasowe zespoły, złożone z reprezentantów kilku działów, którym powierza się określone zadanie. Druga technika to stanowiska integratorów, będących kimś w rodzaju oficerów łącznikowych. Trzecia technika to stanowiska koordynatorów działań w różnych pionach organizacyjnych.

    Techniki te pochodzą z kręgu rozwiązań strukturalnych i wprowadzono je w czasach, gdy informatyka stawiała w firmach pierwsze, nieśmiałe kroki. Były to wówczas zresztą rozwiązania wystarczające. Na przełomie lat 80. i 90. otoczenie większości firm na świecie stało się, niestety, niespokojne, pojawiła się potrzeba zróżnicowania produkcji i usług, jak również zwiększenia wewnętrznej elastyczności. Wtedy właśnie niektóre firmy amerykańskie zaczęły eksperymentalnie stosować technologie informatyczne do poziomej koordynacji działań. Technologie te, dzięki wspólnym bazom danych, stwarzały możliwość takiej koordynacji w stopniu i zakresie dotychczas nieosiągalnym. Eksperymenty te zostały odkryte i opisane pod nazwą reorganizacji procesów biznesowych przez M. Hammera w roku 1990.

    Orientacja na procesy

    Nacisk na poziomą koordynację działań to jeden z dwóch podstawowych składników orientacji na procesy, pochodzący w prostej linii od nieodżałowanej reorganizacji. Drugim składnikiem jest nacisk na znaczenie kultury organizacyjnej w skutecznym funkcjonowaniu firmy, w szczególności oddolnej inwencji i inicjatywy, pochodzący z kolei w prostej linii od TQM. Celem orientacji na procesy jest zwiększenie skuteczności działań, jakości ich rezultatów oraz zmniejszenie kosztów i czasu ich realizacji. Warunkiem koniecznym orientacji na procesy jest natomiast rozpatrywanie firmy jako całości i doskonalenie powiązanych działań z różnych działów i pionów funkcjonalnych firmy.

  • W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

    TOP 200